做决策不必心急冒进
【德鲁克如是说】
有效的管理者，并不做一大堆的决策，而只是做重大决策。他们要努力分清哪些是具有策略性的，哪些只是一般性的，而不是考虑该怎样“解决问题”。他们所做的很少的重大决策，都是基于理性认识上的最高水平决策。他们力求找到形势中的稳定因素。
所以，他们给人的表面印象是，做起决策来速度比较慢。他们认为，过于偏重不稳定因素，会让自己思想毫无条理、穷于应付。他们需要了解决策的全部含义和决策必须要适应的基本现实要求。他们需要的是决策的影响，而不是决策的技巧，他们需要的是明智稳妥的决策，而不是聪明巧妙的决策。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
现在已经进入一个飞速发展的年代，所以我们特别强调速度。
当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，领导就像企业这条大船上的舵手，掌握着船行驶的方向，每一次决策，都是一次对企业发展的调整。而企业这条大船是经不起朝令夕改的决策的，这样容易更频繁地出现各种问题，而领导就可能陷入疲于应付这些问题上，而忘记了抬头看一看大船行驶的方向，结果可能导致大船误入歧途，陷入可怕的旋涡。
作为人事领导，在聘用人才的决定上，是应该慢慢斟酌后再做决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作，你需要在对这个人有了必要的了解之后再做决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快做出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。但可能这个人其实无法胜任这份工作，不久后就可能离开，这给企业带来损失。
几年前的电脑可能要花近万元才能够买到。而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
作为领导者应该学会等待，慢慢地研究，预见到决策可能给企业带去的影响，然后等待做出决策的最好时机，并随时调整企业发展情况，做好决策前的准备。然后再果断做出决策，将企业带入全新的发展领域。作为领导者，尤其是做关乎企业命运的重大决策时尤其要慎之又慎，不能心急冒进，要保持一颗冷静的心态，做出最适合企业发展的决策方案。
为决策制定一个准则
【德鲁克如是说】
除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是说要为决策制定出准则。卓有成效的管理者会把决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。
——德鲁克《卓有成效的管理》
【活学活用】
管理者的管理决策艺术的高低，直接关系着企业的人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，它决定了企业是否出效率和效益的关键。所以，提高管理者的管理决策能力和管理决策水平至关重要。想要制定优秀的决策，首先应该为决策确定一个方向，
为决策制定准则就是为决策确定出方向。有了明确的决策原则，最终确定的决策才会更容易得到企业上下支持，更顺利得到贯彻实施。
西安杨森强调信条为本，即“德信至上，四个负责”。西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志把公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。
为此，西安杨森公司每年都举行“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化。正因为如此，公司自从投产以来，从来没有发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京和全国公益事业的捐赠已达到了2000万元。
杨森还保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，所以，在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以为豪的“西安杨森的MBA”——Many Business Action Learning。
爱立信专注于电信领域，在了解客户提出的问题和需求的前提下，提供更为优异的解决方案，制造出更适合顾客的产品。而实现爱立信这些目标的坚实后盾，就是分布在全球各地的员工们。
在1876—1880年4年间，爱立信公司的员工只有10人；而到了1884年，爱立信员工猛增到100人。在之后长达一个多世纪的发展中，爱立信公司员工人数始终保持着增长的势头，几乎没有出现过明显的倒退。之所以能够聚拢这么多的人才，因为拉什·马格纳斯·爱立信先生坚信：“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”。
在爱立信公司成立初期，爱立信先生本人对产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比其他竞争者高得多的标准。同时，爱立信先生还意识到：在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人。
早在1882年，爱立信成立六周年时，拥有50名员工。为丰富工人的业余文化生活，同时也为增强企业凝聚力，公司成立了“Mikrofon”男声合唱团，由卡布瑞尔彼德斯顿担任指挥，不久，又成立了爱立信管弦乐队。
1887年，在同行业的工作时间都在64小时时，爱立信把每周工作时间减少到57小时。
1903年，爱立信公司与国家电话公司组成英国爱立信制造有限公司。在那里，爱立信公司拒绝参加金属行业雇主协会为对付工人而关闭工厂的行动，并退出了该协会。
1906年，爱立信公司在纳克（Narke）为患肺结核的员工建设了自己的疗养院，实行免费医疗。
“立信”必先“爱人”。正是秉承着这一宗旨，爱立信才从一个小作坊，成长为国际化组织。
历经一百多年，爱立信从来没有改变对员工的关注与尊重。这成了爱立信一笔无形的财富，成为爱立信迎接未来挑战的坚实基础。
由此可见，企业一贯坚持的价值观和精神往往会成为企业做决策首先该考虑的问题，也是企业做决策时该坚持的方向。因为，只有符合企业价值观和一贯做法，决策才会被顺利地执行，而不会遭到抵触。所以，管理者在做决策时，不仅要考虑企业的设备、技术等物质条件，还要考虑企业的精神和价值观这一精神层面问题，这样才能做出最适合本企业的正确决策。
用明确的思想和目的指导决策
【德鲁克如是说】
在决策过程中有一个重要的原则，那就是：这个决策要实现什么？这个决策要达到什么目的？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
任何领导都是人们有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。就是说，一切领导活动，都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来解决。决策一旦制定出来，一切领导活动都要围绕决策的实施而展开。领导决策，决定事业成败的关键——决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。
因为领导决策实在对企业发展至关重要，所以，要慎重制定决策，想要制定出正确的决策，作为领导者，首先要有明确的思想和目的。
决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
华源集团1992年由纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立，其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、商科技”的大型企业集团。成立之初，华源集团抓住1992年邓小平南方谈话后全国经济快速发展的机遇，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业务选择时，纺织是首先考虑的方向。但如何看待纺织行业已经是夕阳工业这一说法呢？
行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，当时正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。
通过以上详细分析，华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源集团将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B股。
由此可见，一个正确的决策需要综合很多信息，通过内外信息的了解，逐步明确决策方向，做出正确的决策。
当然，德鲁克还认为在做出决策之前，都要考虑界限条件。因为人们在做决策时，最后总必须有所妥协让步，所以开始时必须着眼于什么是对的，而不是什么能被接受。但是，如果人们连什么是能达到目的和满足边界条件要求的决策都不知道，那他们就不可能区分正确和错误的妥协，最终会做出错误的妥协。界限条件越清晰，决策的有效性越大。对界限条件保持清醒的头脑，才能在环境发生变化的时候，能果断放弃某个决定。
广东某市一家房地产开发公司，投资上亿元准备在广珠公路南侧的1000多亩土地建造广东面积最大的花园别墅楼群。公司计划很庞大，准备将这些花园别墅出售给那些大款巨富们。但不幸的是，前期投资刚刚到位，不到两个月后，即传来国家银根紧缩的消息。公司看清形势，立即与市政府联系，经过批准将这块地的使用权化整为零，公开拍卖。由于地价低，再加上外商看好该市前景，土地使用权陆续卖出，但公司也遭受了300多万的损失。公司老板却不以为然，认为壮士断腕值得，丢小注，保大注，不然遭受损失更大。果然，过了一年，广东房地产暴跌，其他房地产公司全部遭受巨亏。
这个房地产公司的老板是明智的，他在发现市场形势有变化后，认为自己很有可能会亏损，如果现在不卖出去，等到市场价格暴跌的时候，自己亏损会更大，于是，他果断决定放弃这块地，让自己及早抽身，不致陷入泥潭。
只有明确的、清晰的思想目的才能让自己在决策过程中更好地取舍，不至于失策。
要准备多套方案，提高成功率
【德鲁克如是说】
人人都想从决策人那里得到些好处。每个人都有自己的特殊要求，总希望决策能对自己有利。为了使决策人不致陷入特殊要求和先有结论的圈子中，最好的办法就是保证能引出不同意见，这些意见都经得起争论、查有实据，并且是经过深思熟虑的。
不同意见本身，就能为决策提供了可供选择的方案。如果决策时，连一个可供选择的方案都没有，那么，无论你做了多么仔细的考虑，也只是一种孤注一掷的赌博。这样的决策，很有可能是错误的。或从开始就是错的，或在之后，随着情况变化而造成决策的错误。如果人们在制定决策的过程中，已考虑过几种可供选择的方案，则当某种方案行不通时，还有回旋的余地。如果毫无选择余地，则当现实证明某种决策行不通时，就只能勉强进行挣扎了。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
几乎绝大多数的企业领导，都是自己有了完整的解决问题方案后，直接下达命令，让下属直接执行。这样决策虽然比较简捷，但效果却不怎么好。一方面，决策者独断专行，单靠自己的主观意见就制订计划加以实施，那么，决策的成功率也就大打折扣，甚至有失败的可能性。
林肯电气公司始建于1895年，一直到现在都是生产电焊弧产品，而且产品在美国非常畅销，其他的竞争对手包括通用电气公司在内也不是它的对手。
本来，凭借拥有电焊弧这种优势产品，林肯电气公司可以稳步前进的，但是，林肯公司的总裁威利斯却使林肯公司走向了另一条路。
威利斯向来是以武断、独裁和不听别人意见著称的，他自认为在他任职期间，林肯公司能够迅速发展成具有国际影响力的跨国公司，于是，他选择快速扩张的发展方向。在扩张的过程中，从谈判到决策，全部都是威利斯自己决定的。他事必躬亲，干预所有的项目，而且他几乎不考虑别人的意见，只考虑自己的意见。其他的员工虽然对扩张的速度和投资金额的庞大显得有些担心，但是因为多年来公司的决策全部都是由威利斯决定的，这已经成了公司内部不成文的规定了，他做的投资决策在很大程度上具有很高的风险，而且其他人顾虑他的自负不敢提出自己的意见，这让他一错再错。
1991年，林肯公司完成了它有史以来最大的一次收购，用7000万美元买下了德国GRIESHEIM电焊弧厂。但不久，民主德国和联邦德国统一，德国政府要背负民主德国发展的包袱，令德国经济复兴的步伐变得软弱无力，工厂的经营非常困难。