公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，这只能当作副产品。而如果一个公司能因为一个人就改变公司的企业文化，表示这家公司的企业文化本身就不健全。即使费奥利亚与艾科卡这样的超级人才，主导HP与克莱斯勒公司转变的也仅仅是策略与做法，而不是全盘调整企业文化。有人说：‘我们需要的正是一个能引导我们变革的人！’通用电气公司的经验已经证明，变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为‘我们这个时代一流的改革大师’，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的‘变革大师’，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。雪优先从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司之外的人，对公司员工的积极性将是一个极大的打击。它的影响就是让员工出现‘想提升就要先离职’的错觉。雪优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视内部人才的培养。公司在任何时候都有足够的人才储备，在选才用人时才能掌握主动权，拥有更大的选择空间。雪由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是‘为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想’*9芽是因为通路少了，还是因为思想封闭，或者是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
8．注重发挥人才的长处
企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成绩，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以‘他能干什么’为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问‘他能干什么’，而非‘他不能干什么’。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人的不同，仅仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织，因为录用到的也都是没有任何优点的人。所谓各方面均优秀的人才根本不存在，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是只能选他当CEO；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的是员工能作出什么贡献。过分关注员工不能做什么，只会打击员工的信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技专才，让其他擅长交际的人来弥补他的不足，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于发挥了多少员工的优点。
9．适才
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论提到，管理方法没有最先进，只有最适用的一样，适用的人才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这不一定是件好事。当受命者忍受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡的员工安排在一个平凡的职位上，那是人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
10．将最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上
几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面：雪从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则与结果已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已经大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。雪在今天这个剧变的时代，产品生命周期缩短严重，大量产品转瞬即逝。公司今天的利润源可能明天就会枯竭，变成成本的无底洞。而同时，产业的交汇融合与转型方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
11．正确看待失败
如果一项人事任命最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：‘我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。’如果怪罪部下，那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚地看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚地认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。发现任命失败，你能选择的只有找这个人面谈，明白地告诉他：‘我们都犯了错误，你并不具备胜任这个职务的能力，而我却没有正确地判断出来，造成人事任命的失败。现在不是检讨的时刻，而是要想办法解决这个问题。我们一起来商量个合适的方法，让你体面地离开这个职务。’”
人事任命的五个步骤
徐庶：“在掌握好用人的十一条准则之后，希望刘总监以后做人事任命决策，都应该深思熟虑，依照下列的五个步骤来完整操作一个重要的人事任命。这五个步骤一定不能省略，否则就会有缺口或漏洞出现。
步骤一：仔细推敲任命
在确认操作某一个项目的人选前，必须仔细推敲任命。这个任命包含有几个部分，类似岗位说明书一样，考虑的方面包括：
这个职位在组织结构中的位置
这个职位接受命令的途径与工作汇报的对象
这个职位直接领导的人员
这个职位的责任
这个职位的权限
这个职位所能动用的资源
这个职位的工作要点与目标
这个职位的工作成果的检验方法
这个职位需要具有什么样的能力
这个职位需要具备什么样的技术
这个职位需要具备什么样的经验
这个职位失误的最大容忍程度
从这里开始，我要向您介绍一个重要的观念，这是20世纪末，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David
McClelland）教授的研究成果，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有力的工具。它是采用对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（Competency Model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学判断的依据。 当然，这是一种理论，要使用到我们项目上来，还需要不少的工作量。但是我们可以逐步来建立公司自己的胜任力模型。
岗位胜任特征是指根据各岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位日常工作与特殊任务所需的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
胜任特征的基本内容包括以下几个层面：
知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或意念（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来挑选合适的员工。这就要运用胜任特征模型分析法，找寻出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型与企业要提供的支持。
胜任特征模型构建的基本原理就是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
针对不同的岗位，需要有不同的胜任力模型。这些胜任力模型可以使用数据库的方式来建立，使人力资源部在遴选人才、培养储备干部、主管思考人事任命、考核员工表现时，有明确与客观的依据，将任命不当的机会降到最低。
现在我们公司还没有建立起自己的胜任力模型，而这个模型将会是我们未来必须要做的一项重要工作。您可以先从刚才提到的几个方面来仔细考虑人事任命问题，这是作出任命决策的第一个步骤。
步骤二：一定数目的合格人才
思考了有关任命的各种条件之后，才算进入找寻恰当人员的步骤。以前在蜀中时，诸葛亮六出祁山，前几次虽因为各种原因失败，但是仍然不弃不馁。但是到了第六次出征时，却发生蜀中无大将，廖化做先锋的事情。廖化可称为骁将，但是离大将要求的以谋制胜、运筹帷幄的能力标准还有一段距离。诸葛亮在排不出大将时，只能凑合使用他，结果还没出征就露败相。您挑选人员时，一定要汲取这个教训。能力合格的人才，是完成任务的先决条件。但是人有旦夕祸福，谁都不能保证这位合格的人选能否顺利地到任。万一各种意外、生病等不可抗力的因素发生，是不是这个项目就搁置了？因此，必须要准备足够数目的合格人才，并且做好防范措施，才能保证项目的顺利进行。依照我以前的操作模式，招聘一个职位时，我分成四个阶段来过滤人：
每个阶段考核的标准不同，陆续把不太适合与有录用疑虑的候选人淘汰掉。最终到Reference Check阶段的人选，在能力、资格上都应该是符合职位的需求。由其他相关的方向审核这几位候选人之后，定出正选与备选的名单。如果有从内部选拔的人员，则可以直接加入第四阶段，充实可选用的基数。保证人事任命是没有偏听偏信，没有滥竽充数的困扰。
步骤三：取得曾与候选人共事的人的看法
在决定人员之前，一定要跟曾经与候选人共过事的人联系上，而且越近越好。猪八戒入赘高老庄之前，外在表现让高老庄主觉得除了人黑一点，也还算很俊俏吧，而且人也能干、肯干，才把三女儿嫁给他。刚结婚时，除了饭量大一点，干活确实是一把好手。谁知道过了一个月，就变了嘴脸。候选人在面试阶段，甚至在刚上任的时期，表现得都是可圈可点的。但是一旦他真正融进工作职位，可能就会显出另外一副嘴脸。男子在追求女孩子之前，表现得都跟圣人一样，每个都是翩翩君子，都博学多才，都勤奋努力，口袋没钱也要借钱来请女朋友，打肿脸充胖子。到准丈母娘家时，什么活都干，哄得丈母娘高兴。等到结婚之后，就变了嘴脸，每天回家坐在沙发上等着妻子伺候，甚至动不动就拳打脚踢的。谁不会装，尤其是短时间的伪装，谁都能轻易地保持良好的表现。决策者必须避免这样的录用陷阱，除了准备备选人员之外，决定前一定要与候选人的前一任老板谈过，与曾经跟他共过事的人谈过。了解这个候选人平常的工作情况、工作态度、预期的目标、自我的期许、旁人对他的看法、人与人之间的关系、上下级关系以及同事间关系的处理情况。确保能更全面地掌握这位候选者的更多信息与社交能力。同时可以透过这类的电话访谈，验证他在面试时的各种答案是否属实。
步骤四：认真考虑对待候选人的方式