未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。因此，当前很多企业在塑造企业文化的过程中，都十分注意营造学习氛围。无论是对于企业还是个人，学习都是促进其进步的原动力。没有了学习，企业就不能发展，在日益激烈的环境中，如果停止了发展，就如同逆水行舟不进则退。所以说，不管是企业还是个人，为了提高自己的竞争力，必须把学习的观念深植于心。
●知识是受用终生的财富
有一著名且经典的故事是这样讲的：
一家大型水电厂的主发电机坏了，请了很多人都找不到毛病在哪里，最后没办法，就花了20000美元请来了一个著名的教授。这位教授来看了看，用粉笔在主发电机的机壳上划了一个点，然后拿起榔头照着这个点死命敲了下去，整个发电机马上恢复正常了。一些人震惊之余，不禁感叹教授这20000美元太容易挣了。教授列了一个公式出来，是这样的：敲一下收费1美元+知道在哪里敲收费19999美元=总收费20000美元。大家皆叹服。此后，这个故事成了知识就是财富的标准范例。
以色列的第一位总统是著名的物理学家魏兹曼。刚建国时，国家还在隆隆炮火声中，魏兹曼就叫来了教育部长盖尔要他起草一份文件，要求全国3到15岁的孩子，必须接受免费教育。
“免费！”教育部长惊愕不已，要知道，立国之初的以色列尚处于战火之中，而当时的教育部惟一的财产就是一部旧的打字机。
面对教育部长的惊愕，总统说道：“对，免费，我们处于敌人的包围之中，背靠地中海，四面是埃及、叙利亚、约旦、黎巴嫩，这些阿拉伯人是无时不想把我们赶到地中海去。我们必须培训高素质的人才，只有这样才能对付几十倍于我们的敌人。”
闻听此言盖尔也激动起来，说：“我们要建立一个历史博物馆，让孩子们知道3000年前圣殿被罗马人所毁掉的悲剧；让他们知道在二战中犹太人被屠杀的事实；让他们知道巴勒斯坦是我们的世界，是我们的家园，这块上地是我们的，除此我们没有地方可去！”
正是犹太民族一些领导人的远见卓识，犹太民族才有了今天；正是对知识的重视，犹太民族在许多方面都处于世界的前列。今天的犹太人可以自豪地说：“我国资源缺乏，有的只是沙漠、阳光和智慧。”知识使犹太民族拥有了众多优秀的人才，而这也使他们在很短的时间就从灾难中脱颖而出。
看看世界上伟大的科学家们，除了爱因斯坦外，繁茂的哥廷根花园的缔造者弗兰克、两次改变了世界的伟人尼尔斯·波尔、“核和平之父”西拉德、“原子弹之父”奥本海默、“氢弹之父”特勒、天才物理学家费曼、吞噬细胞的权威梅契尼科夫、“控制论之父”维纳、“世界语之父”柴门霍夫等都是犹太人。在经济学家中，大卫·李嘉图、萨缪尔森、阿瑟·伯恩斯、海尔·布隆纳、西蒙等一大批伟人都是犹太人。他们所探讨的经济学课题从商业循环到投入产出分析，从微观经济学到宏观经济学，范围甚广。
这就是当初被希特勒追杀的犹太人，他们可以在漂流了几千年、在过了几千年没有家园、流离失所的生活后，依然可以出这么多出类拔萃的人才。正是由于犹太人在他们的生活过程中不断地将他们的智慧累积下来，所以他们的财富也就随着他们的知识的积累而在不断地增加。
因此，要想让我们的财富永远像指数函数一样的递增，那我们就必须保证我们的精神食粮也呈现指数变化，甚至是比指数变化还要快，只有这样，我们才可以不断地为我们的财富增加资本。个人是这样，企业也同样如此。
当今社会，技能和知识已经成为保持可持续长期竞争优势的惟一源泉，知识财富决定了现代公司经济的成功与失败，因而它取代了过去那些竞争优势。过去尽可能靠近原材料曾保证了一种经济上的优势，但是现在，原材料可以被购买并被运送到任何需要它的地方。掌握资本也曾被认为一种巨大的优势，然而，现在资本是一种商品，可以在纽约、东京、伦敦或世界其它任何地方借到。而伴随这种现实而来的问题是，如何决定谁拥有何种知识财富，如何保护所拥有的知识财富以及开发管理支持财富的系统。
在现在这样一个知识经济快速发展的时代，企业要想持续保持竞争力，必须清楚地认识到知识是企业最宝贵的财产。随着企业规模不断扩大，企业拥有的各种知识（信息、技巧、经验、总结）变得越来越分散和难于管理，是许多企业在发展过程中遭遇的瓶颈；掌握关键知识员工的流失会给企业带来惊人的损失，使得企业的反应能力和创新能力受到严重限制。这些都表明了知识对于企业的重要意义。
对于企业经营者来说，还应该明确的是，知识并不能带来直接的财富，而关键在于掌握知识的人——只有能够有效地运用知识把它和需要衔接在一起，才能极大地改变我们的生活。所以，带来财富的是一种实践能力，它不仅表现为适当的时候能够把知识应用于实际，还应该包括应用自己所不知道的东西并有效地转化到人们所希望的地方。
●在哪跌倒，在哪爬起
事物发展的背后必定有规律，一旦掌握这种规律，就能够取得预想的成功，同样，一旦违背了规律，失败将不期而至。在哪里跌倒了就要在哪里找原因，并且勇敢地爬起来。
经历了20多年的高速发展，如今，随着商业环境发生的巨大变化，中国企业遭遇到前所未有的增长的困境，我们不妨从那些成功突破困境的世界优秀企业身上寻求答案。
1993年，郭士纳接手IBM时，IBM正在因为错失个人电脑业务于困境中挣扎，财务状况一团乱麻，处于严重亏损之中，公司上下依靠榨取S/390产品的利润维持生计。公司内外的行业专家们认为IBM只有分割成多个独立的小公司，才能够应对所处的困境，多种信息透露：IBM面临着严重的生存危机。
查尔斯·莫里斯和查尔斯·菲格森在《电脑大战》一书中说：“IBM已经不可能再继续成为工业界的主力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且难以接受的软件业巨头，曾经在不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是正确的。自1980年以未，IBM始终是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却无疑是过时的，它们曾经在其中领跑的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雪龙已向泥潭深处走去，总有一天，雷龙将彻底消失在泥潭之中。”与比同时，所有的媒体都对IBM的未来抱以悲观态度。
IBM陷入困境是因为没有能够把握住电脑产业的发展趋势，因此，许多人希望能够找一位技术专家带领IBM走出困境，郭士纳不是，但他曾经是IBM的客户，深知客户的需求，这正是IBM得以东山再起的最重要原因。
上任初期，郭士纳并没有急于从追求短期效应的战术上寻求突破，而是对企业的整体发展提出了战略性的建议。他抛开外界将IBM分割成多个相互独立公司的建议，保持了公司的完整性，并且改变了IBM以往的商业模式，使其由一家制造型企业转变为服务型企业，正是缘于这些战略构想，IBM今天才重新站在IT行业的最前沿。除了降低S/390产品的价格以获取公司发展急需的现金流，郭士纳做出的所有决策都是为了整体战略服务的，而这一切的依据是电脑行业发展的趋势与顾客需求。
郭士纳在其自传中将IBM的复兴传奇归结为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注，前一个赌注又是为后一个赌注服务的。众多专家认为信息技术产业是一个趋向分散性的行业，郭士纳却从客户需求的角度揣测整个行业发展的趋势，他认为在未来客户会越来越重视那些能够提供整体解决方案的企业，而芯片、软件、专有系统以及其它的东西都会衰亡，信息、产业将转变为以服务为主导的行业，不再是技术为主导的行业。出于这样的考虑，维持IBM整体性的意义就显得不同凡响：如果顾客需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极解决方案，那么扮演集成者的公司必须对整个决策都发挥极其重要的影响——从主机设备到硬件和软件选择，而这一切正是IBM区别于竞争对手的独特优势。这同时也是信息技术产业发展史上一个重要的转折点：服务型公司替代技术型公司并成为行业标准新的制定者——成为全球最具影响力的IT服务企业正是郭士纳最初为IBM制定的战略目标。
通过组织结构调整、商业模式重建以及营销观念变革等，郭士纳率领IBM走出生存困境，并逐步实现了战略目标，使IBM重新站在美国商业的最前沿。
对于中国企业来说，由于身处的商业环境发生了巨大的变化，继续以往的成功模式将难以取得发展，所以在危机袭来时，企业陷入了生存困境。如何走出这一困境成为我们共同的命题。我们必须承认，在发展过程中，中国企业在许多经营观念上仍然存在着很多缺憾，要走出增长困境，我们必须对自身的弱点有着清晰的认识，并寻求促进企业发展的真正本质，而不是对成功企业的盲从与膜拜。
一般来说，企业陷入困境的主要原因有二：一是对外界环境的变化没有引起足够的重视，在新的竞争环境下，没有采取新的运营方式；二是经营观念没有发生变化，仍然延续过去的经营理念与模式。几乎所有陷入困境的企业都缘于这两个原因。
IBM由于固守大型计算机市场，而错失个人电脑市场；卡洛斯·戈恩接手日产时，日产因专注于市场份额而忽视其它市场因素，已经连续十年没有取得任何增长，亚洲金融风暴更是使其发展无望；同样，奥利拉掌管诺基亚时，诺基亚由于适应不了外界的变化被称作为“漏洞百出的破船”。但是真正杰出的领导人具有扭转局面的能力，正如一名管理专家所说：无论抓到什么样的牌，他们都有能力赢得胜利。郭士纳、卡洛斯·戈恩、奥利拉正是这样的领导人，于是IBM重新成为IT行业的主导者，日产赢得了在汽车工业中的重要地位，诺基亚超过摩托罗拉成为手机行业的领头羊。
当一个企业陷入困境时，往往是因为适应不了外界的变化、对未来做出了错误的判断，或是过于相信自身的能力。也就是说企业的困境是由于战略的失误引起的，这时需要从企业发展的方向进行调整，但许多中国企业面对困境时却首先考虑成本与业务收缩，或是将企业的失败归结于运营能力的缺失。从这里跌倒了却从那里找原因，焉能不失败？
韦尔奇2004年在中国传道时曾说：“当前中国许多优秀企业面临的困境正是战略的困境。在充满不确定因素的产业环境下，中国企业应通过战略管理来保持生存和发展，在全球化扩张中实现持续平滑的增长。”事实上，相当一批中国企业在效率、人力资源以及产品品质等方面已经逐渐接近世界水平，最大的问题是经营企业的观念需要更新和调整。中国企业要走出增长困境，必须走出过去的机会主义心态，慎重对待外界市场的变化，对资源进行重新配置，在战略上进行突破，这样在危机面前才能迅速做出反应，制定出相应策略。
●将自己的短板变长
管理学中有一个著名的“木桶”理论，大意是讲，一个水桶的盛水量是由其最短的一块木板所决定的。引申到公司管理中来，从价值链的角度来看，制约公司发展的往往是价值链中最为薄弱的一个环节，习惯上称为公司管理的“弱点”。“弱点”的表现主要是公司的某一方面的职能不健全或弱化，难以和其他的职能协调统一地发展，使公司的整体运作能力降低，盈利能力降低。制约公司发展的往往是少数的、一两个方面重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。
我们经常可以看到企业并购的案例，这些案例的大致特征是企业的长板与短板之间的选择和竞争，这是一种优者更优、劣者更劣的市场战略。
早在上世纪70年代，波士顿创始人布鲁斯·亨德森就在一篇论文中指出，战略精髓所在，就是通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。如果想要取得战略竞争的优势，一个企业就要通过精心策划、深思熟虑聚集并投入企业的全部资源，打击竞争对手并取得压倒性的优势。这种理论对很多企业影响很深，譬如说索尼是一家强调技术的公司，因此它的产品总能够比别人做得好，所以能够获得成功。而与之相比，日本战后诞生的一些手表和汽车企业，则更加强调市场。
中国企业在生存和发展的初级阶段，只要发展一个板块就行，比如你有技术，就可以转化，不愁卖不出去；你有资金，打一个广告就可以把市场做大；你有市场，不论卖什么产品就可以赚钱……因此，对于一个企业来说，只要你把一个板块做好了就行。然后市场发展了、成熟起来后，市场进入了细分阶段，企业仍是可以把长板块或优势做好，这就是我们所讲的竞争力优势，这个优势是针对市场而言的，是针对市场竞争者而言的，在这方面人们总结出来了一些策略，如降低成本的策略、市场细分策略等等，这些策略又可以理解为是长板策略，是不遗余力地发展企业某一个方面优势，从而在市场中发现领先地位。
诚然，做企业必须要有自己的特长，如果你没有，你就根本无法取得成功，譬如TCL，彩电至今是它的重要产业。北大方正，汉字排版系统至今仍是它的主导产品，它始终给人们的印象是一种技术公司的形象。原因在它有技术、善于做企业，强调技术是该公司不断追求的理念，由此可见，很多成功的公司都有这种发展长板的理念。
但是企业毕竟是一个组织，它是由很多板块组成的，如果一个企业只是一味地发展优势、强化长板，最终就会使本身产生问题，就像一个看似体格健壮的人，如果对某一种疾病不注意防范和保护，最浅显的病因也会成为他的致命一击。最好的例子是秦池酒、爱多这些当年风云一时的企业，他们只看到了一方面的优势，曾经获得了成功，无限制地发挥长板，不顾短板，最终长板断折企业倒霉。