所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。绩效考核要综合考虑影响绩效的各方面因素，将绩效考核的每一个环节有机地衔接结合起来，确保绩效考核的科学性、操作性与客观性，最大限度地发挥绩效考核的效用。
是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。
§§§第24节管理者的绩效考核
绩效管理的概念
所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理是企业战略落地的工具，对于企业保持以及提高竞争力非常有帮助，虽然很多企业也兴致勃勃地引进了绩效管理系统，但是在应用绩效管理这种管理方式之前，它们对绩效管理的认识仍然存在着很多的误区。常见的误区有：
（1）将绩效管理等同于简单的任务管理，应用绩效管理时缺乏战略眼光。
（2）认为绩效管理就是绩效考核，没有将绩效管理视为一个完整的系统。
（3）把完成一系列评价表格视为绩效管理。
（4）认为寻找员工的错处便是绩效管理的目的，对员工严加控制，重控制，轻管理。
（5）将人力资源部视为实施绩效管理的主体。
（6）把绩效管理作为强迫员工更好或更努力工作的大棒。
（7）只在绩效不尽如人意时才想到应用绩效管理。
（8）把绩效管理作为为员工加薪、晋级的工具，视野短浅。
（9）应用绩效管理时重计划、轻执行。
（10）认为绩效工资制度就是绩效管理的全部。
（11）没有让员工参与绩效管理的工作，只是把员工当作被考评者。
当然上述认识并不是真正的绩效管理，真正的绩效管理包括以下两个方面重要内容：
（1）绩效管理是一个持续性过程。首先企业要明确自己想做什么（目标和计划有哪些），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准并对其进行监测（构建绩效考核指标与标准体系），通过管理者与员工的互动沟通，目标责任从企业的高层管理者层层传递到基层员工（绩效辅导与沟通），当考核周期结束的时候，对相关人员进行业绩考核，对于业绩优良者实施奖励（绩效考核的应用），对于没有达到绩效目标的低绩效员工，上级帮助其发现问题并改进，使其在下一个考核周期争取考核达标。
（2）绩效管理须与组织的战略目标保持一致。也就是说，通过实施绩效管理，要确保员工的行为和结果与组织的目标是一致的，并使员工对组织的贡献更加清晰。
由此可见，绩效管理是一个复杂、工作量较大、涉及人员较多的管理行为，那么通过有效实施绩效考核，究竟会为企业带来哪些好处呢？
一是有助于组织目标清晰化。从战略层面来看，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。因此，通过实施绩效管理，组织的目标将会更加清晰，员工可以明确地意识到他们的工作与实现组织的目标具有怎样的联系。
二是可以清晰地界定出工作的内容及其需要达到的标准。这样的话，员工便会知道自己努力的方向，有助于员工成为高绩效员工。
三是增强员工完成工作的动力。当员工知道自己的工作将会被组织所评价后，他们的工作动力会更大。
四是使组织及时地区别出高绩效员工和低绩效员工，从而为处于不同层次的员工提供有针对性培训。
五是为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据。
六是强化员工的自我认知和自我开发。由于绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节。通过这个环节，员工可以清晰地知道自己有哪些不足和长处，从而在未来的工作中扬长避短。
概括来说，绩效管理解决的问题主要包括如下内容：
（1）如何确定有效的目标？
（2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
（3）如何引导员工朝着正确的目标发展？
（4）如何对实现目标的过程进行监控？
（5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
绩效管理的5大性质
绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。一套良好的绩效管理体系要体现以下“5性”：
1．考核全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整。
2．目标责任性
目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
3．过程重要性
绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺少重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员，要关注员工绩效的实现过程，对过程进行监督、检查并进行改进，这样，绩效才有保证。
4．考核激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员工鱿鱼这样简单。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个绩效考核体系做不到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、投机取巧之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。绩效管理要做到多元应用，如绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。
5．体系完整性
绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划——绩效诊断——绩效辅导——绩效考核——结果应用——绩效改进，是环环相扣的。要做到不断的循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。
绩效考核的6个要点
绩效考核说起来容易，做起来困难，绩效考核在实施的过程中常常遇到许多意想不到的问题。要制订完整合理的绩效考核体系，真正发挥绩效考核的效用，要把握以下几大要点：
要点一：科学设计绩效考核指标
考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。要结合自身和员工的工作实践，提出效率明显的管理制度、管理程序和管理方法，避免抽象烦琐的程序，使考核制度和方案具体化、通俗化，员工更能理解和把握，而且便于操作，如此才能提高绩效考核工作的效率。
要点二：合理确定绩效考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。设定考核周期的好处是：一方面，在较短的时间内，对员工的工作结果有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到最后处理。
要点三：分层设定绩效考核角度
在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。一般来说，企业的高层经营者一般应由直接上级考核；企业中层管理者是企业做好绩效考核工作的关键，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
要点四：清晰界定绩效考核重点
员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异。
要点五：认真组织绩效考核面谈
考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈可以增进了双方的了解，消除双方的误会，明确考核方案的不足之处，与员工达成一致的看法，共同对方案作出改进。
要点六：修正完善绩效考核方法
在绩效考核过程中，要不断进行跟踪针对员工的行为、表现和素质而展开的，分出优劣，这样既有利于明确奖惩标准，也简化了绩效考核的工作量。
绩效考核要综合考虑影响绩效的各方面因素，将绩效考核的每一个环节有机地衔接结合起来，确保绩效考核的科学性、操作性与客观性，最大限度地发挥绩效考核的效用。
绩效考核8大常用方法
企业管理中实施绩效考核，方法多种多样，通常有以下几种：
1.图尺度考核法
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2.交替排序法
是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3.配对比较法
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4.强制正态分布法
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5.关键事件法
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6.行为锚定等级考核法
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7.目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8.叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
绩效考核方法直接影响到考核的结果，在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。
绩效管理的基本流程
在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。
第一步：绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
第二步：绩效实施
当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
第三步：绩效考核
绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：
第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
第四步：绩效改进
绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。
绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进。
如何设计绩效指标
是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。