利克特认为，领导者要考虑员工的处境、想法和希望，并支持员工实现他们的目标。当员工受到领导者支持时，他们就反过来支持领导者，对领导者采取合作的态度和抱有信任感，这就是相互支持原则。通过对四个系统的分析，利克特认为，只有利用第四种系统从事管理工作的人才能真正实现有效的领导，才能正确地设定组织目标和有效地达成目标。因为用这种方式管理的组织在制定目标和实现目标等方面是十分有效的。全体成员能够感受到自身价值的实现，组织能够满足他们的需要和愿望，个人与组织有共同的利益，个人的目标和组织的目标融为一体，工作的积极性和创造性能够得到充分的发挥。所有这些都归于员工参与管理的程度较深。
（四）领导行为四分图理论
1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所的研究人员弗莱西（E·A·Fleishman）和他的同事对领导方式进行比较研究，结果把所罗列的10种不同的领导方式进一步分为两个维度，即关怀维度（关心人）和定规维度（抓工作）。关怀维度是指领导者与员工之间的相互信任、相互尊重和友谊等关系，即领导者对下属的信任和尊重的观念程度；定规维度是指为了达到组织目标，领导者界定和构建的自己与下属的角色的倾向程度。这样就得出了相关的4种不同的领导方式，即低工作一低关心人；低工作高关心人；高工作低关心人；高工作高关心人。
在上述四种领导行为中，究竟哪种最好呢？这一研究表明，在两个维度上都很高的领导者，更能使下属达到高的绩效和高的满意度，但也并不总是产生积极效果。而在其他的三种维度组合类型的领导者行为中，普遍的或较多的出现缺勤、事故、抱怨以及离职等现象。
（五）管理方格理论
在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和默顿（BlakeandMouton）教授于1964年出版《管理方格》一书，提出了“管理方格理论”，又称“管理坐标理论”。罗伯特·R·布莱克（1918—2004），美国行为科学家、经营学家。简·s·默顿（1930—1987）是位数学家，大学时是布莱克的学生，在管理方格理论和群体实验方面做出巨大贡献。二人合著了《管理方格》（1964年）、《新管理方格》（1978年）、《生产力：人类一面》（1981年）等著作。
管理方格理论是分析领导行为的两维方法。他们把方格网的横坐标表示管理者对生产的关心度，把纵坐标表示管理者对人员的关心度。又把横、纵坐标分成9个标度，作为衡量关心度的标准。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他们的类型。于是就把领导行为分成五种基本类型。
1.（1，1）型方式，表示对职工和生产任务都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，满足只要工作不出差错就行。这种方式一般被称为“贫乏型的管理”，在实际中很少见到这样的领导者。
2.（1，9）型方式，表示对职工的需要极为关心，重视搞好与职工的关系，而忽视工作的效果。持这种方式的领导者认为只要职工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与不好，首先要重视职工的情绪。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之而下降。这种方式常被称为“乡村俱乐部型的管理”。
3.（5，5）型方式，表示既对工作关心，也对人关心，二者兼顾，程度适中。这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励下属去完成任务。但是这种领导往往缺乏进取精神，满足于现状，因而被称为“中庸之道型管理”。
4.（9，1）型方式，表示只重视任务的完成，而不重视人的因素。这种领导者是一种专权式的领导，强调有效地控制下属完成各项工作，下属只能奉命行事，职工容易失去进取精神，不愿创造性地工作，不能施展所有的才能。这种方式被称为“独裁的任务型管理”。
5.（9，9）型方式，表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉的行动，从而获得高的工作效率。这种方式被称为“战斗集体型管理”。
布莱克和莫顿认为，（9，9）的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向。因为这种方式使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向（9，9）型管理发展。
领导行为理论由性格特征到行为特征是一个进步，与目标任务结合，更具实用性，强调了人际关系与和谐的组织气氛，有助于组织目标的实现，为建立规章制度提供了理论基础。但是过分强调领导行为，缺乏对环境与领导行为相互关系的研究。另外，不同行为理论的适应性研究显得不足，即某种理论到底适应哪些类型的管理。
三、领导权变理论
权变理论认为，没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：领导＝f（领导者、被领导者、环境）
因此，不存在一种“普遍适用”的领导行为或领导风格。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。西方学者对领导的权变理论进行了大量研究，其中比较具有代表性的理论主要有：
（一）菲德勒权变模型
菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论。弗雷德·E·费德勒是美国著名管理学家和心理学家，领导权变理论的代表人物之一。伊利诺大学的教授，1951年开始研究组织绩效与领导态度之间的关系，经过15年研究提出了“有效领导权变模式”，简称费德勒模型。他认为，人的领导风格一般是不变的，任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他的主要著作有：《领导态度与群体有效性》（1958年）、《让工作适合管理者》（1965年）、《领导效率的一种理论》（1967年）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968年）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972年）、《领导方式和管理效率》（1974年）。
菲德勒为了确定个体属于哪种领导风格，他把领导风格分成两种：一种是关系取向型，即以人为导向；另一种是任务取向型，即以工作为导向。为确定某一个体（领导）究竟属于哪一类型，他提出可运用“最难共事者模型（Least—preferredcoworkerquestionnaire，LPc）”来测定领导者基本的领导风格的类型。问卷共有16项，每个项目有两个相反方面，分为8个等级，得分分别为1～8分，要求领导者对其过去和现在的同事中最不喜欢的一位作相关描述。
菲德勒还将影响领导有效性的环境因素具体分为四个方面，即领导者与被领导者之间的相互关系；职位权力；任务结构；情境有利性。并对四种环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，情境或有利或不利。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。
菲德勒将这四个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式。当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格。
菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上有两种途径：一是选择领导者以适应情境；二是改变情境以适应领导者。
（二）情境领导理论
保罗·赫塞（PaulHersey）（1930—）是美国著名组织行为学家和领导力研究中心创始人和主席。肯·布兰查德（KennethBlanchard，1939—）是领导学和组织行为学教授，对领导艺术的研究有着突出的贡献。二人于1969年提出的领导情境理论，是一种影响较大的领导权变理论。认为研究领导者应把注意力放在对下属的研究上，成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。前者指知识和技能，后者指做事的愿望或动机。对于不同成熟类型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
他们认为，每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。
M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。
M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。
M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。
M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的环境，他们将领导方式分为：指导型——推销型——参与型——授权型。
在管理上，当下属成熟度处于：
M1时：应选择指导型领导方式，即领导给予下属更多的指导和控制。
M2时：应选择推销型领导方式，领导给予下属以任务，并保护下属积极性和给予适当指导与控制。
M3时：应选择参与型领导方式，即领导要肯定、表扬、鼓励其下属，使下属充满信心。
M4时：应选择授权型领导方式，即领导给下属明确目标和要求，自我控制。
和菲德勒的权变理论相比，情境领导方式理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间关系的研究，具有重要的基础作用。
（三）路径目标理论
罗伯特·豪斯是加拿大多伦多大学组织行为学教授，工业企业管理人员培训开发专家。1971年他把期望理论和领导行为的四分图结合起来，提出了“路径目标”理论。特伦斯·米切尔是美国华盛顿大学管理与组织学和心理学教授，在激励理论、领导理论以及决策理论等研究领域有着特殊的贡献。1974年，二人出版了《路径——目标领导理论》一书，进一步完善这一理论。该理论认为，领导者应采取特定的措施，帮助下属通过一定的路径来实现目标，领导者所选择的措施应适合下属的需求和下属的工作环境。领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。
路径目标理论提出了四种不同的领导行为：
1.指示型领导。领导者对下属需要完成的任务进行说明，提出要求，指明方向，并为下属制定明确的工作标准，提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。
2.支持型领导。领导者关注下属的需要，对他们的幸福和需求表示关切，平等对待下属，尊重下属的地位，与下属关系融洽，同时，努力营造愉快的组织气氛。当下属遇到挫折和不满意时，这类领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。
3.参与型领导。领导请求下属共同参与决策。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策和管理。这类领导行为能提高对下属的激励效果。
4.成就导向型领导。领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。领导者所要做的重要工作是树立具有挑战性的组织目标，寻求改进业绩的方法，信任下属愿意实现高要求的目标，并激励下属想方设法去实现目标，迎接工作的挑战。
菲德勒认为领导者是无法改变自己的行为的，然而，豪斯则认为领导者不仅可以，而且应该根据不同的环境特点来调整自己的领导行为。当领导者面临一个新的工作单位或一项新的工作任务时，他可以采用指示型领导行为，指导下属建立明确的任务结构和各自的工作任务。接下来他可以采用支持型领导行为，以利于同下属形成一种协调和谐、积极向上的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉，组织正常运行后，则可以采用参与型的领导方式，积极主动地与下属沟通信息、商量工作，让下属参与决策和管理。在此基础上领导者就可以采用成就型领导方式，领导者与下属共同指定具有挑战性的工作目标，并且运用各种有效的方法激励下属为实现目标而努力工作。
路径目标理论认为领导方式由情境决定，情境因素包括两方面：一是下属特点，包括下属受教育程度、是否参与管理、承担责任的态度等因素；二是工作环境特点，包括工作本身特征、组织特性、工作群体等因素。如下图所示。
要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。豪斯认为，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
领导权变理论强调个性、行为、环境的相互作用与影响，更加全面的丰富了领导理论；把领导效率建立在三因素的相互作用上，更符合实际；适应日益复杂化和不断变化的组织形态。但是，仍有一些领导类型不能涵盖，如执行型的、改革型的等，缺乏对领导创新的研究。
四、国内关于领导理论的研究
我国自80年代初期以来，也对此进行了一系列的理论研究。研究者们结合我国的具体实践，提出了作为一个优秀的领导者应具备的五个方面的素质：
（一）政治素质。领导者必须能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按党的路线、方针、政策办事，自觉地维护国家和人民的利益。在大是大非面前，领导者应该旗帜鲜明，身体力行。
（二）思想素质。领导者要有强烈的事业心、责任感和创业精神；要有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，深入基础，调查研究，与群众同甘共苦；要有影响他人的魅力，和蔼可亲，平等待人，密切联系群众。
（三）知识素质。领导者应具备管理现代企业的知识和技能，具体来说就是要掌握市场经济的基本知识、社会主义理论、企业经营管理知识和生产技术知识，应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络技术，及时了解和处理有关信息。