授权既是科学，又是艺术
韦尔奇曾经说过：我们必须让人们感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。因为大多数成员都真诚地希望自己能够干出一番事业来，应当给他们机会，让其施展自己的才干。因此，青年管理者应当相信员工是可以信赖的，并且放心地将一部分管理的任务交给他们。
青年管理者要有足够的自信，乐意放下自己的权威，给别人放权。真正的青年管理者应通过让权和分权来获得自己的权力，让每个人发挥出最大的才能，鼓励他们去实现自己的抱负。放权应逐级进行——青年管理者向其直接下属放权，这些人再向他们的下属放权，依此类推。青年管理者应根据每个员工的性格和特点安排任务，保证集体中每个员工都能为了达到共同的目标而齐心协力地工作。
授权是一门科学，也是一种艺术，它要求青年管理者具备多方面的素质和技巧。不过，前提是要真心实意，从心底尊重和关心员工。能不能放权，本质上取决于最高管理者的信念和价值取向。
青年管理者应当看到，每个员工都是十分重要的，都能干出了不起的事情。他们能达到一种微妙的平衡，一方面是分散领导的职责，另一方面是帮助别人增强自信、获取知识和成为企业的主人。放权既是不可动摇的原则，与此同时也要求具有灵活性。简单说来，就是要让员工发挥出最大的潜力。
在鼓励他们具备承担风险的勇气上，韦尔奇有他的独到之处，那就是“奖励失败，不只是奖励成功”他强调“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”曾有一项2000万美元的投资计划，因为不可预测的市场变化因素而导致失败，但实施该计划的经理仍然得到了红包和升迁，而参与这项计划的70位职员也每人获赠一台录像机。
“允许失败”这是积极向上和富于创新精神的企业环境的典型特征之一。这种经验教训直接来自上层领导。在一种经他批准研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：是我批准了这个项目。这不是我唯一的失败。
允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也就意味着允许有做错事情和遭受失败的自由。他这样做，是想让那些具有创业精神但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们并不是第一个碰到困难的人。而这不正是通用电气蓬勃发展的“发动机”吗？否则，如果没有自主权，如果不允许失败，还有谁敢放开手脚地去做呢？
通用电气的一位资深员工范兴登说：杰克认为向资深经理人报告的单位数目在10～15之间比较恰当，这表示资深经理人不会‘过度管理’但并不表示授权之后，你的责任就变少了。一个方案，如果经过20个人签名后定案，而你是最后一个签名的，你当然就要负最大的责任，这与授权的程度无关。
韦尔奇喜欢举在肯塔基州路易斯维尔“器具工业园区”的一个例子，以此来说明授权的重要性。在那里的装配线上，产品的移动并不因工人没有完成规定的动作而变动。因而，工人若未完成动作，而产品照样往前输送，残次品自然增加。韦尔奇决定改变这个规定，他要装配线上的每一个工人，对自己的半制成品是否要往前输送有最后的决定权。许多人认为这行不通，有可能导致生产线的混乱或停滞。但事实是——“装配线移动得更快了，且产品品质大幅提高。”
总结韦尔奇的管理经验，青年管理者可以从中得出这样的结论：韦尔奇全部管理艺术的精华，就在于他授权的艺术。他这样做之所以能够成功，是因为他真诚、尊重人、关心人。
根据每个人的长处授权
每个人都有自己的长处和不足，在授权的时候若能人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，就能够激发他们工作的使命感，这也是实现公司适应潮流发展、取得成功的必然要求。
本田第二任社长河岛在决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，其中聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。决策者是河岛，而制订具体方案的是员工，河岛不参与，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛充分授权给下属，自己一次也没有去看过。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：我对美国不是很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，我们就相信他们的眼光。我既不是房地产商，也不是账房先生。
财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，一栋充满现代感的大楼在东京青山落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分体现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：都交给这帮年轻人，没问题吧？会不会弄出稀奇古怪的车来呢？但久米对此不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：开这车的不是你们，而是我们这一代人。
本田对久米的做法表示支持，他说：这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。
就这样，这些年轻技术员开发出的“城市”新车，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”年轻人坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
青年管理者在授权给员工的时候，应掌握哪些要点呢？
(1)明确所要解决的问题，对人员进行有目的地筛选。即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等。
(2)人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、最直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。
(3)限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补回来。
授权的关键是对人员进行合理安排
韦尔奇说过：知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。的确，科技的发展日新月异，每一位青年管理者都不可能做到面面俱到，并管理企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是青年管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让人人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，他们担心“别人谁也不会像我自己做得那么好”虽然他们也知道个人的能力是有限的，但多数情况下，他们还是只考虑怎样合理安排自己的生活，以便有更多的时间和精力去自己完成工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，自己整天忙得像只无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，他说：也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要事必躬亲，关键在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各个专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断地听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”采用“目标管理法”上司只大体制订一个方向，任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，具体操作由员工自由发挥。这样一来，在目标的确定上，由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工可灵活采用具体的方法。每个人都没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工用自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，让公司更多的基层人员拥有决策权。这样，公司的许多事情就是由市场来决定的，而不是由公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，如基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅依靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
青年管理者在授权时应如何进行合理的统筹安排呢？
(1)看准人再授权
每个员工都有自己的能力水平和个性特征。对于能力相对较强的员工，多授一些权力，这样既可使工作如期完成，又能发掘员工潜在的能力；对于能力相对较弱的员工，不宜授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑员工的其他个性特征。比如：对于性格外向者应授权他解决人事关系及部门之间沟通协调的工作，对于性格内向者应授权他分析和研究企业策略等问题。
(2)充分信任员工
管理者和员工之间充分信任，是授权管理的前提条件。管理者在进行授权以后，应给予员工充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”的办法，促进员工自主地行使权限，积极地自我管理，从而达到各自的分目标。
(3)进行公开授权
为避免被授权员工今后处理授权范围内的事时其他部门成员不予以承认的混乱局面，管理者应当公开授权。公开授权有利于使其他相关部门的员工清楚管理者授权的对象、所授权力的大小和范围等，同时公开授权能增强被授权员工的责任感，使其能积极主动地达到工作目标。
(4)耐心引导员工
员工有了职权之后，如何制订计划、如何安排工作、如何完成任务等。管理者不应过问。但是，为确保组织目标能如期甚至提前实现，管理者要善于发挥导向作用，要根据形势的发展，为员工提供切合实际的观点、方法和措施，不要强迫员工做超过能力范围的事情。
(5)授权要有记录
管理者应以备忘录、授权书等书面形式授权。这一措施具有三大好处：当企业员工对被授权员工不服时，可借此为证；明确了授权范围后，既可限制员工做超越权限的事，又能避免员工推卸责任；避免管理者淡忘授权之事，导致员工积极性受挫，使企业组织目标不能如期完成。
(6)定期检查进度
下放权限并不意味着管理者放任自流。管理者必须对授权项目保持一定的控制权，对其进行定期检查，以关注员工工作进度和执行情况，并针对存在的问题采取相应的对策。给员工自主权的同时，还必须建立一套检查进度及目标完成情况的制度，这可在一定程度上减少企业组织面临的风险。
(7)授权要有范围
在面临特殊情况时，管理者应谨慎处理，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。授权的禁区有企业长远规划的批准权、重大人事的安排权、企业技术改造和技术进步的决定权、对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权、对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权、对其他事关总体性问题的决策权。
合适的人选是授权的前提
一定的决策权，是组织在快速变化的环境中能够快速做出反应的前提条件。这个决策权不仅必须掌握在青年管理者手中，同时也必须掌握在员工手中。
越来越多的青年管理者认识到，将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，是组织生存的重要途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到管理者所要求的条件。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的根本所在，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。
北欧航空的董事长卡尔松感觉到，要想把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司，必须进行一次大变革。公司内部的种种陈规陋习已经严重阻碍了公司的发展。
卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革、达到既定目标的人。然而卡尔松没有想出更好的办法，因此他必须找一个合适的人选。
卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，以提问的方式叙说：我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。
卡尔松深知管理的艺术所在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，之后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在冥思苦想，力图找到答案。
最终，那位合适人选找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松放权让这位员工去实施方案了。
大约4个半月之后，那位员工请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。在这个过程中，员工和公司同时得到了巨大的提升。卡尔松的做法是成功的。
信任员工，并给予自由
“用人不疑，疑人不用。”
韦尔奇曾这样说：我们将所有的赌注押在员工的身上——充分地授权，给予资源，并照他们的方法去做。青年管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其承担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致权力的滥用。授予权力后，青年管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有责有权，创造性地做好工作。
麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，他从不独裁，不仅从不阻碍年轻管理者的发展，而且还对年轻管理者采取启发、咨询和要求的办法。他说：我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。虽然有些主意也遭到了他的否定，但大多数情况下，他鼓励年轻的管理者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：如果有人出了新主意，我会让他试验一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。麦当劳的每一位管理者都有自己的发展空间，麦当劳充分授权给他们，让他们有机会证明自己的能力，但他们也被要求承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例证。
桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。桑那本在理财上确有独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对快餐业而言是冒险的，但克罗克却同意让他放手去做。因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但可以在错误中成长。可喜的是桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，自己也因此被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，足以证明克罗克能够给予经理们充分的授权，让他们发挥所长。马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创造出一套成为快餐业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，也成为业界的标准；康利善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础，他们都成为了麦当劳的高级管理人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优势。麦当劳授予管理者们非常大的权力的同时也让他们承担相应的责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型人的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理者举行会议的房间，被称为“战事房”这个名字准确地表现出了麦当劳的管理者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，而是采取环形设计，并充分体现了麦当劳的平等合作的观念，管理者们可以各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经确认就会付诸实施，副总裁库恩对此解释说：我们是一群求好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。正是因为这样，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败。
青年管理者们应该知道，授权后要充分信任自己的下属，不能大事小事都干预，事无巨细都过问。做到下属职权范围内的事独立地处理，只要不违背大的原则，就要支持下属的工作。对于小的失误，要采取宽容的态度，允许失败，允许有小的错误。这样下属才会努力工作，工作也才会有成效。
授权后，让员工对自己负责
一个事业的组织越庞大，授权制度就越重要。因为各人有各人的工作职责及工作职权，充分地授权能使每一名成员都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责，而不是任人指使。但在下放权力的同时，青年管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，既能使员工打破陈规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，同时又感激企业的大胆任用，尽自己最大努力，自觉效忠于企业。
Oracle公司给所有层次的员工必要的自主权，让他们承担自己的岗位责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部经理在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，出了问题，也只有自己负责，而且必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员；还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。她物色了一位贴心助手，并在不到一年的时间里，在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
员工的高智商和强烈的进取心，是这种发挥员工创造性思维能力的法则的重要前提，另外要有负责任的经理可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆地向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，Oracle公司的行销总监走进两个年轻的行销员的房间说：我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’你们两个要做哪个？随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还举办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，并必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的经理的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种手段来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
在Oracle公司的工作环节中，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研发员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，他加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQL·Forms(Oracle的核心前端产品之一)。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研发员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，只要有想法的员工就会懂得授权正反两面的意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：在Oracle公司绝对可以说‘不’。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你,让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因体力不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作时从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导交流是让人难以置信的。
Oracle公司之所以会聘用这么多毫无工作经验或工作经验很少的员工，是因为新人虽然什么都不懂，但是可塑性极强，他们不会把一些先入为主的观念带进工作中。新的Oracle员工很少有人会说什么任务是不可能完成的，因为他们根本就没有什么经验来看事情到底可不可能完成。因此，他们会以创造性的态度面对工作中所遇到的问题，然后找到天才的答案。
有时候，这种授权是因为机构的不断变动。Oracle公司在每年大学毕业生进来时就会进行一年一度的组织调整，常常有一些新进员工，在4月份才刚就任的职位,到7月份就被调整没了。一位产品经理这样说道：我开始工作的第一天，就接到通知说，当时聘我进来要做的那个职位已经没有了，我吓了一跳。不过他们马上又接着说，有其他8个职位供我选择。我感到很兴奋，因为知道在Oracle公司有更多的机会，可以很有效地建立自己的地位，而且使我有选择的自由。
青年管理者在授权给下属的同时，必须明确下属的责任，授权要点如下：
(1)青年管理者必须充分地信任员工有这种能力
虽然理论是伟大的，实际的执行却有着令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决策，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
(2)让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复；是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险；是指在决策前要确保有效地咨询和决策后有清晰的交流；指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
(3)青年管理者应该让员工明白他们要负责的是达成的最终目标，而不是就如何达成目标负责任
有太多的青年管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人们负责任是说要清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
确立事业部制，实施分权管理
“事业部制度”是一种“分权管理”的方式，基于企业不断发展的需要，青年管理者不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展,重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且能够快速地上传下达，既有利于明确权力、责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者，要善于管理手下。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽然良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部门盈亏的全部责任，对各部的检验是以盈亏为第一标准。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面看，每个事业部都是独立的经济实体，合起来又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存得适度。为此，应制订若干措施并加以有效的管理：
(1)各事业部部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；
(2)各事业部虽然财务独立，但盈余须交总公司统筹管理，要想增资扩充事业部，均须向总公司申请；
(3)日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一名员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；
(4) 员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中学历以上的员工，未经总公司的认可，一律不得任用；
(5)各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。
“事业部制度”包括以下优点：
(1)企业顺利扩大，解决了自己力不从心的问题。
(2)每个事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
(3)各事业部都具有小型企业的特点：产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多专业技术人员。
(4)由于各事业部部长承担产品盈亏的全部责任，他们自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
(5)一个事业部赢利，绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须靠自己想办法赢利。
没有可控性的授权是弃权
韦尔奇曾这样说过：没有可控性的授权是弃权。青年管理者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下属并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地进行运营。但是，管理者必须不断地从其下属那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他们获得的权力。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
1962年7月2日,第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成世界最大的零售商。而沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿家族也一度超过微软的比尔·盖茨，成为全球第一富豪。
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲历亲为。早期在管理富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常管理，都要他一人负责。从早到晚，周末也不休息。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。
在日本和韩国的一次旅行中激发了山姆的想法：可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工。而山姆的理论是：商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度的推行使年轻的经理得以积累商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。
同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，给经理们以参考。
在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间保持平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价。而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差别却很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者目标为城市居民，为其日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每位分店经理根据顾客实际需要全权负责管理，再各自培养部门经理。
同时，山姆表示每一位员工都要遵守公司制订的《沃尔玛员工手册》员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。
很多青年管理者盯住下属的细节工作不放的主要原因是怕工作被下属搞砸了。他们害怕授权下属分层负责，一旦出现问题会严重影响他们的地位和公司的整体利益，他们想象着，假如让出部分权限给下属，所有可能避免的问题和困难都将发生。大多数青年管理者认为授权分责，局面会失去控制，可是事实并非如此。
精明的青年管理者只是在他已建立有效的控制方法、当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所需的必要的权力。以下是一些控制方法：
(1)下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。
(2)责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点一点地加强。
(3)当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
(4)必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下属的职位时，能及时制止或接办。
建立下属自信心的重要一项就是，把工作的细节授权下属去做，因为这证明了管理者对他及其能力的信任。每一个人都想自我展示，因此管理者如果能提供给下属有适当挑战性的工作，并予以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，这不仅是对下属的一种激励，更是管理者所希望的结果。
建立完备的授权制度
韦尔奇认为，在遵循一定的原则下，权力的运作应当具备流畅性，这一点值得青年管理者们借鉴。
具体而言，授权的原则和方法主要有：
(1)一般授权。这是领导者对下级所做的一般性的工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权又可分为三种形式：
①柔性授权。指的是企业管理者对授权者不做具体工作的分派，仅做出一个大纲性或者轮廓性的指示，被授权者有很大的余地发挥自己的长处，做出更适宜特定情况的处理。
②模糊授权。这种授权方式有明确的工作事项与职权范围。企业的管理者在必须达到的目标方向和职责上有明确的要求，但对怎样实现这一目标并未做出具体的要求。被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造的空间。
③惰性授权。企业管理者由于不愿意管理更多的琐碎纷繁的事务，于是就把这些繁杂的事务完全交给下属去处理。
(2)特定授权。即刚性授权。这种授权方式是指企业管理者对被授权者的职务、责任、权力等都做出了十分明确的指示，下级必须严格遵守，不得有误。
除了要了解和熟悉授权方法外，企业如能灵活地掌握以下的授权原则，便可实行较为理想的授权。
①量力原则。授权要因事择人，根据每个人的能力大小来授权。唐太宗曾说过：为官择人者治，为人择官者乱。
权力的范围大小要适当，既不可超越被授权者的能力所能承担的限度，防止其疲于奔命，又要使所授予的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其挑担子时要竭尽全力。
②重视原则。企业管理者委托下级去办的事情，不能都是一些鸡毛蒜皮的小事。如果这样的话，久而久之，下级就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。委以重任，员工才会因为企业管理者看重自己而更加努力地工作。
③相近原则。企业管理者应该把适当的权力授予同工作最接近的决策人员和执行人员。因为他们最了解相关的情况，熟悉业务，能够有效地行使上级所赋予的权力。
④明责原则。这是各种原则中至关重要的一条。企业的管理者必须向被授权者讲清其所担负工作的责任、目标及权力范围，让他知道自己对什么资源，如人、财、物等有何权力。只有这样，他们才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临时随机处理权。
⑤责任原则。法国总统希拉克曾经说过：我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95％是你在他们的位置上也会做的。所以，授权一定要做到用人不疑。
⑥关系原则。应该注意一些关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。
⑦动态原则。授权在相对稳定的前提下，可依实际需要进行变动。这种状况通常有单项授权(即把解决某一特定问题的权力授予某人，问题一旦解决，权力就收回)和定时授权。
⑧激励原则。企业管理者在授权的同时，应对下级进行适当的激励，比如对他多加赞赏等。当然也要指出他应该注意和克服的弱点，以充分调动其积极性。
⑨分类原则。为了更好地授权，提高工作效率，可以按照工作程序、类别等，进行分类授权。
⑩适度原则。授权的适度原则要求下放的权力刚好够下级完成任务，绝不可以毫无原则地放权。授权太小，会造成企业管理者工作太忙，下级的积极性受到挫伤；授权太多，又会造成工作杂乱无章，下级思想混乱，甚至失去控制。
企业是不同的，管理者是不同的，当企业出现问题时，管理者的决策和做法也是大相径庭，但每一位青年管理者只要掌握了上述原则和方法，并能将之灵活运用到实际问题中去，相信权力管理将不再是一道难题。