不要放弃任何一个变革的机会
永远都有想法的韦尔奇绝不放弃任何一个变革的机会。他曾说：如果你的想法栓塞了，那么你就死定了。进入20世纪90年代以后，他又开始了新的行动。
韦尔奇一直认为团结通用的力量不是行政官僚，而是其创立的价值观，20世纪80年代如此，90年代更是如此，但是进入20世纪90年代后，在保持其价值体系基本精神不变的情况下，他对原有的价值体系作了修正：
(1)确立一个明确、简单、务实、顾客至上的思想，同时能够将此思想直截了当地传达给所有的利害相关人。
(2)要明白负责和决心的重要性，行事果决。制订远大、崇高的目标，为达理想不屈不挠。
(3)积极追求卓越，摒弃行政官僚和由此带来的一切不合理现象。
(4)具有足够的自信，充分授权他人，做事不要画地自限。将肯定落实行动，作为授权的一种方式。坦诚接纳各方的意见。
(5)有能力开发全球性品牌，对全球市场保持高度敏感，善于发展多样化的国际合作关系。
(6)刺激、珍惜改革，不要因改革而恐惧或瘫痪。视改革为契机，而非威胁。
(7)具有充沛的精力，能够激发他人的活力、动机。
展望过程是一个极富创造性，但又常常混乱、多次重复的过程。围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这类似于建筑师设计蓝图、取得反馈、重新绘图、重新考虑等。
在对共同价值观修订的基础上，韦尔奇号召全体员工构筑共同理想，他让主管和员工有时间、有机会来构思他们对公司未来的想法，然后倾听他们的意见，分享众人的看法，最后建立大家共同的理想。
进入20世纪90年代，经过反复研究、集思广益，韦尔奇最终确定了理想中的通用。简言之是具有挑战性、简洁、不僵化、不死板、能随时间演进，展开来讲，主要包括三个方面的内容：
(1)技术：在策略上的目标除了要成为行业上的第一名、第二名以外，又增加了成为高度增长的企业这一要求。
为此，在组织机构上，继续推广“十三项事业”“最佳营运法”“不分界限”在人力资源管理上，实行多重薪给制度，新的人事任用制度，发展是持续的过程。
(2)行政：策略上实行综合的多样化；组织上继续摒弃“宝塔”形层级制度，实现功能交叉的团队合作、继续授权、决策权下放；人力资源管理上实行有弹性的奖赏、上下级双方面的考核制。
(3)文化：策略方面主要包括：效率、简洁、自信、所有权，推广最佳经营方法，不断尝试、落实；组织结构上灌输共同的价值观，多样性的文化和共同的理想；人力资源管理上实行新的人事任用和支援观念。
在上述设想的基础上，韦尔奇拉开了重整通用电气的第三幕大戏。这是基于韦尔奇以下认识的基础上的：
(1) 21世纪的企业特色就在于不分界限
新式企业与旧式公司的根本差别就在于没有一层层的界限和指挥链，这些都是妨碍生产力发展的朽木。让信息不受限于部门或企业界限，而能自由流通。无界限的企业才能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又有小型公司的效率、灵活性和自信。最重要的是，唯有如此通用才可能达到年年大幅提高生产力的目标。
(2)要掌握自己的命运，唯有不断提高生产率
韦尔奇在1991年年度报告中，针对生产率问题详加阐述。他说：
“1991年再一次提醒我们，在这个竞争激烈、优胜劣汰的全球市场上，提高生产率是企业生存的关键。我们可以清楚地看到，如果我们1990年、1991年的生产率增长情形，跟1980年、1981年一样，我们1991年的利润可能就只有30亿美元左右，而不会是44亿美元了。我们也深知，如果不大幅提高生产率，半个世纪才建立起来的企业可能在两年内就得关门了。提高生产率是企业生存的根本。”
提高生产率的前提是必须清除一重又一重的管理层级、部门分界和其他各种行政官僚等所有的障碍。
“多年来我们一直在高呼扫除通用的行政官僚和层级，也的确废除了‘部门’工作群’和其他的上层单位，但还是有太多的层级存在。遗憾的是，通用各项事业里仍然可以看到各种文件报告，简直像国家档案室的东西，每份文件都需要五个、十个甚至更多主管的签名，才能真正采取行动。有些企业还是可以看到小小的工作范围就有多重的管理阶层。例如锅炉工人得向领班报告，领班向设备组长报告，组长向工厂服务经理报告，服务经理又向厂长报告，一层又一层。层级使人孤立，阻碍效率，妨碍沟通。在层级分明的企业里，上层主管就像是在严冬里穿上很多件毛衣，非常温暖舒适，但是感受不到真实的环境。这种主管根本就不知道公司营运的真相。”
“手术”的关键性基础是“结构重整”它是从改革通用电气上层领导核心的运作方式入手的，是改革的核心。原因有两个方面：其一，上层主管必须坐而言，起而行，作为新价值观和理想的典范；其二，上层主管往往是“旧式”行为根深蒂固的地方，也最需要改革。
结构重整是指从根本上重新规划人事的安排、配合和决策的过程。上层的结构重整包括所有的资源配置的决定，也就是预算分配、策略方向、人事安排，以及推广技术、管理心得、最佳做法所需要的协调。
这项工作要从董事会开始，检讨董事会的主要责任、每个人的任务分工、需要的人力支援、完成的期限等。结构重建的考虑要素有人事、时间和空间。人事方面，用人必须适才适所；时间方面，要决定公司的目标及循环周期，例如营运策略是否需要每年修订，或是视实际需要再修订？职位传承规划要半年一次或一年一次？空间问题则是人员在哪里上班，业务在哪里进行，行政体系有多少阶层，人力及业务如何整合等。
新的通用以“企业主管委员会”为核心。过去的企业主管委员会是每个月召开的正式会议，各企业负责人和总裁一起出席，讨论营运情形和问题。会议结果都沦为官僚、唱高调、炫耀业绩的场面。
自20世纪80年代中期开始，企业主管委员会改为每季召开，完全摆脱正式的排场，唯一的议题就是：身为通用13项业务的负责人，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用发展为全球最具竞争力的企业？会议目的是要分享最佳的营运做法，促成通用多样化经营的企业之间能够有更好的协调。
会议不拘泥于形式，不必西装革履。可以公开辩论，你可以把它当做研讨会，也可以把它当做自己的演讲场地，你有足够的时间思考和休息，如果你愿意，可以与其他主管分享自己的业务资料，这里没有钩心斗角，只有畅所欲言，韦尔奇是这场活动的催化剂，这个结构重建，现在已经推广到通用的13项业务中。
为了做好这一工作，韦尔奇在20世纪80年代末就已经进行了一系列的调查工作，调查工作主要围绕以下课题展开：
(1)理想中成功的企业
①规模多大？自主权多少？授权给企业负责人的尺度，授权的取决因素：企业的性质、企业环境或是我们对个别负责人的好恶和年资？
②在公司结构、职称用语、薪给制度、营运作风等问题上，我们容许多大的差异？
③公司内部的横向和纵向沟通有多少？
(2)理想中的企业总裁
①相对于实际运作的企业，总裁应该扮演什么角色，具有多少权限？
②除了维持总公司根本的运作之外，总裁应该提供什么样的附加价值？
③若以典型的控股公司为一个极端，高度综合集权的公司为另一个极端，我们希望通用处于这两个极端之间的什么位置？
④我们的“理想”跟经济周期、对公司主管的信任或其他因素，是否能够配合，有没有冲突，如果有，怎样避免？
⑤有哪些决策我们确定要由总裁来决定，哪些要由企业负责人决定，又有哪些决策是必须先做判断(谁来做判断)，才能够做决定的？
(3)理想中的企业幕僚(必须配合理想中的总裁和企业营运)
①要维持企业的存在，总公司必须做到哪些要求(例如财务报告、税务会计、股东的沟通等)？
②总裁要发挥理想中的什么角色及功能，幕僚单位需要什么样的行政工作来配合？
③我们希望总公司做什么工作来使通用多样化经营的各项企业能够维持一贯的做法？
(4)现况跟未来的理想是否能够配合
①公司政策及落实政策的运作程序，包括向下授权的情形如何？
②实际的管理做法中，有没有跟公司政策、流程相违背冲突的地方？
(5)如果公司规模扩大三分之一，运作更加复杂，总裁应如何提高管理效率？
①总裁召开会议的次数应该增加、减少还是维持不变？
②有哪些事情我们必须达成全体的共识？又有哪些地方我们可以信任个人的判断力，仅凭一个人的信息就让总裁做出综合的决定？
③要做出适时的决定，会受哪些因素影响？如果必须做出急迫的决定，会受哪些因素的阻碍？
④全体会议中，我们是太正式、太呆板？还是太随便、太有弹性？
⑤我们有没有足够的“开放”或“空白”时间，让个人能够更有效率、更从容地完成自己的任务？
⑥对于已经授权实施的事情，我们追踪检讨的情形如何？是管得太多、太少，还是恰到好处？
⑦我们是否有效地运用总裁幕僚？有哪些服务是我们需要但目前欠缺的？同样，总公司的行政人员运用情形如何？
⑧总裁通过纵向层级的报告，以及直接接触群众，如参与训练、参观工厂、圆桌会议等，这种沟通管道应该如何维持平衡？目前直接的接触是否太少或太多？
重新设计最高管理层后，下一步的工作就是落实了，每个员工都将被力争加入到改革的行列。
韦尔奇1990年曾这样说：落实”是一个流动、弹性的观念，而不是一项计划。落实”通常从一系列定期的“镇民大会”开始，让一个企业里跨部门的人员有机会面对面沟通，包括生产部门、工程部门、顾客服务部、全职和兼职人员、高层和基层员工等。这些人员在日常工作中，往往都是固守自己的岗位，根本难得有机会相互接触。
这些聚会的初步目的非常简单——打破行政官僚的积弊，诸如多重的审核关卡，不必要的公文、报告、例行公事、程序等。大家从最初的不习惯、不大讲话到百家争鸣、各抒己见，尤其是大家看到前面提出的意见都获得回音，已经采取具体的行动，所以更加踊跃。
行政官僚的积弊清除之后，下一阶段的“落实”活动就是要检讨每个企业中复杂的运作流程，保留重点而摒弃次要的东西，设计实行更简单、更有效率的做法。接下来，每个单位互相观摩竞争，公司也要跟全球最好的企业竞争，刺激所有的人不断提高卓越的标准。
“落实”活动应该由公司各阶层、各部门的人员共同参与，同时有内部专业人才或外聘顾问的指导。为了建立互信和心理认同，落实”活动应该先从打破官僚积弊着手。以下是“通用电气医疗设备系统”落实行动的实例。
1988年秋，通用电气医疗设备系统(CENS)举行一连五天的非正式研讨会，以此展开落实行动。参与研讨会的员工，上从高级副总经理、集团主管特雷尼和他的幕僚，下至技术、财务、业务、服务、营销、生产各部门的非正式领导成员，约有50人。特雷尼挑选的非正式领导成员，都是在工作上愿意冒险、希望改变现状、对公司有重大贡献的员工。
这一革新措施巩固了先前改革的成绩，又为20世纪90年代通用电气的腾飞提供了一个崭新的平台，使其越来越年轻结实。
20世纪90年代早期，韦尔奇在执行了听证会计划之后，这位通用电气的首席执行官认定已经到了组织一个变革群体的时候了。他认识到自己不能单独完成此事，他需要助手。管理人员仅仅负责一个部门是不够的，他们还必须充当韦尔奇变革行动的先锋。通用电气从高层管理人员开始，把经理训练成有效的宣传者，让他们去宣传韦尔奇认为能使通用电气更精干、更灵活的变革。变革加速计划的目的是为管理人员提供必要的工具和训练，使他们能够将变革推广到整个公司。
克服变革中的抵制因素，及时变革
韦尔奇说过：我们必须求新求变，不客气地面对那些来自没有耐心，顶撞体系的人所发出的挑战与质疑。因此，作为青年管理者要变革，变革中重要的一点就是克服变革中的各种抵制因素。
青年管理者首先要做的是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转化和变革创造条件，然后调动各方面的积极性，依靠企业内部各方面的力量来完成重大的、根本性的变革。
但是，有些成员会因为安全、经济等原因抵制变革的实施。这时，企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现管理的革新，主要取决于青年管理者自身。青年管理者的预见能力、胆略和气魄，在变革中将起到决定性作用。
英特尔创建于1968年，以第三代内部存储器芯片奠定了其在市场上的王者地位，占据了市场上相当大的份额。当时英特尔意味着存储器，而存储器也代表着英特尔。
到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能的低价格，极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的部分市场份额。
1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪·葛洛夫先是难以置信，接着只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条的时候，仓库的货物还在不断堆积。
英特尔期望着奇迹的出现，因为整个市场效益还不错，但是高质量、低价位、大批量生产的日产部件的竞争，使英特尔的销售一滑再滑，即使动用其他产品也无法填补竞争的消费了。英特尔的存储器仿佛一个大伤口，流血不止，它急需一种不同的战略来治疗伤口。
葛洛夫不断地开会、争论，却没有任何成效。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途的存储器。
而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是持续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿·摩尔谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？哥顿犹豫了一下，答道：他会放弃存储器的生意。葛洛夫目不转睛地望着他，说：你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？
此言一出，哥顿鼓励葛洛夫试试。葛洛夫开始了艰难地跋涉。他打算放弃存储器业务，但是他感到难以启齿，只能含糊其辞地与同事们商量这件事。因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还有必要存在吗？这简直不可思议。葛洛夫感到和哥顿商量是一回事，和其他人商量并积极地实行，又是另外一回事。
当葛洛夫和同事们商量这件事时，他态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽词穷，同事们也想掩耳不闻。葛洛夫觉得越来越沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样，一些直接、明确的话被无意中说了出来，引起更多人的反驳。这样反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。
有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为他仍然处于探索“放弃”的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的但更倾向于放弃的回答，这些经理们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？葛洛夫勉强咽下一口饭，说：我想我能。此言一出四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，第一条是：存储器是我们的“技术先驱”意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。这两条信念都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。
信念根深蒂固，因此英特尔的员工根本不可能豁达、冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他辞职了，选择了另外一份工作。在放弃存储器这一说服工作上，葛洛夫花了许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导入一个新的方向。而且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
(1)撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使变革措施在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
(2)将英特尔不做存储器业务的消息通告给予公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。
(3)发掘新的“技术先驱”发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
3年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英特尔就是微处理器”的转变。
主动变革以适应发展的需要
韦尔奇认为，变革是一件令人兴奋的、大胆且充满想象力的事，惧怕变革将一事无成。在韦尔奇执掌的通用公司里，变革简直是家常便饭，并不断改变着公司的管理方式，指引着管理的方向。
适应能力决定了一家公司能否长期生存，它包含了多个层次：公司，企业本身，产品的变化或转变。因此为了迈向成功之途，青年管理者必须主动进行修正、改革与改良，这些是企业为能在今天激烈动荡的环境下继续生存而必须采取的行动。
做到一次性的改革并不难，但贵在坚持。“滴水石穿”青年管理者要坚持进行改革，绝不能回头。如果不能改变自己，也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间成功，坚定的意志是成功的关键。
1993年初，韩国三星公司的李健熙会长带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹了三星的产品在国外的遭遇：很多电子卖场和大百货商店，把三星的电子产品放在不起眼的角落，无人问津，落满灰尘。国际市场把三星产品视为二流货，这无疑给三星领导层以强烈的刺激。李健熙随即决定，在三星进行一次天翻地覆的彻底变革。
1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列的改革方案，人们称之为“三星新经营”
1993年2月18日，三星集团电子部门副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格!要知道，我们的彩电是由1000多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在那里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即便如此，我们的产品在那里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台上吗？李健熙怒吼了。
“如此生产，如此管理……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、对18万三星人的欺骗!是对韩国国民和祖国的亵渎!”
这次会议整整持续了8个小时。会后，李健熙又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的地位。6月7日，李健熙又阐述了一个独特的观点，他明确地要求管理层和员工：除了老婆和孩子不能变，其他一切都要变。
自此，三星公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。公司鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了工作的快乐。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命一度让许多人看不懂，因此他们就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。然而，当亚洲金融危机袭来之时，人们才知道三星公司未雨绸缪的政策是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但它的企业员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。
1997—1999年的两年时间里，三星公司对旗下231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％：从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢那些离开的员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻勇敢地站出来“支持”企业的人。
三星公司在裁员问题上的和平解决，让李健熙对金融危机更加应对有方。金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了平常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
李健熙更显大家风范，他没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行了大刀阔斧的调整，大做“减法”将原来的65个公司减少到40个，着重发展四个核心领域中的三个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。
“新经营”的目标推动，使三星在10年中建起了一个世界级的跨国企业，步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。如今，在纽约最繁华的时代广场上，总是能看到标有三星字样的巨型广告在夜空中闪耀。2003年1月在美国举办的“国际电子博览会”上，阵容强大的三星众多最新潮的电子产品与各国一流产品一争高下。
10年时间，三星集团发展成为韩国第一大企业集团，旗下有三家进入世界500强的公司，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在2002年世界经济都不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，为世界所瞩目。
变革成就了三星，要想成为一名出色的青年管理员也一样——变革——用你敏锐的大脑和预事在先的本事，想别人不敢想，做别人不敢做，最终完成“毛毛虫”向“蝴蝶”华丽的“蜕变”
进行全面彻底的变革使企业重现生机
管理具有极强的两面性，它可以让一个企业在短时间内毁于一旦，也可以让一个企业在无形中悄然茁壮成长。管理不善是许多企业陷入困境的主要原因，它不仅会引起企业内部协调不良，导致产品质量和生产效率下降，造成生产成本上升，而且还会导致员工生产积极性下降，造成企业在动态的市场环境中反应迟钝。
此时企业只有通过避免、克服威胁企业发展的风险，寻求、发现在未来市场中的生存机会，进行有目的的、全面的、彻底的变革，并且力求每一项改变都达到最佳效果，才有可能使企业重获生机。
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗璀璨的明珠。它于20世纪20年代开创了世界上最早的航空邮政业务，并建立了自己的全金属运输机系列。第二次世界大战期间，波音公司的飞机为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳；第二次世界大战后，波音公司率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的业绩。到1991年，波音公司的销售额达293.14亿美元，利润额为15.67亿美元，雇员16余万人，在世界500家最大的工业公司中排名第32位。
然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非一帆风顺。最让波音人刻骨铭心的是20世纪60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构而运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮。更糟糕的是公司的领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气式客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不复存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。
此时，威尔森临危受命，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，对波音进行全面彻底的改革，成功地使公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。
(1)精兵简政。“新官上任三把火”威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区的10.5万名雇员就裁掉3.8万，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。
(2)研究与开发。为了振兴波音，公司在20世纪60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费。20世纪70年代后期整个世界面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元，研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”“波音767”两种新型客机。波音公司的研究开发(R&D)经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54亿美元，而1990年为开发产品和新技术投入了1.6亿美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发经费。到1991年研究开发经费增加到14.17亿美元。在越来越激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在首位，力争走在同行的前面。
(3)质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一名职员都要牢固树立质量第一的观点，每一工厂、每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着事故、意味着死亡。
此外，飞行安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格地按规定操作，以及天气的情况等。波音公司对可能发生的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多达800次。波音747- 400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”公司副总裁菲力普·康迪特先生说：完全杜绝人为的错误,事实上是难以办到的，但我们需要制订清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。
(4)重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。
为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给利比里亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同；作为对英航订购21架波音747- 400型客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的独立出口商，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
(5)售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支高效率、技术过硬的维修队伍。只要顾客需要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”公司在买主中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于威尔森的成功改革，使得波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,并得以持续繁荣。
韦尔奇说过：预测并不是管理的全部内容。管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。波音公司正是意识到销售下降这一变化，及时变革，使企业重现生机。
技术革新是推进变革的重要力量
韦尔奇说：商界成功并不是浮夸的预计得到的，而是在变化发展时能够迅速做出正确反应的结果。在所有的变革中，技术革新是不容忽视的重要力量。因为只有合理地使用技术，明白技术的重要性，并让技术服务于一个简单、清晰、连贯的概念时，它才能成为加速发展的根本动力。相反，当技术没有被合理利用，只是被当做一个简单的解决办法而忽略其重要性时，它就有可能成为企业加速灭亡的因素。
在世界经济大变革或因为种种原因陷入全球性的金融危机时，能顺利渡过难关并率先发展起来的，都是那些以技术为中心并保持自身稳定的企业，而那些忽略技术的公司只能处于被动地位，因无力应对变化而停滞不前，甚至被淘汰。那些处于先进地位的公司在每一次的技术变革中都能积累起更多的能量，使企业更加壮大。
20世纪80年代，通用汽车公司正通过新产品开发和一系列投资计划而逐步进入汽车工业最前列。然而，经历这一过程的代价是高昂的。1980年，通用汽车公司公布了它60年来的第一次财务年度亏损——7.63亿美元。与此同时，罗杰·史密斯精神振奋，雄心勃勃地登上了董事长的宝座，准备以技术革新来力挽狂澜。
20世纪70年代后期，通用汽车公司越来越明显地感受到来自外国，尤其是日本的竞争威胁。因此，它开始在自动化方面进行大规模的长期投资，这一举措奠定了其迅速发展的基础。通用汽车公司花费了400亿美元用于企业现代化建设和设备更新。它一改过去利用自身力量从事科技开发的做法，而是通过与其他公司合作或是收购其他公司来获取最优秀的科技成果，从而增强自身的科技竞争力。1984年，它花费25亿美元兼并了电子数据系统公司，1985年又用了52亿美元兼并了休斯航空公司，其后又花了几十亿美元实施土星工程。
电子数据系统公司是目前全世界最大最先进的电脑服务公司。该公司的优势在于控制自动化生产所用的软件的研究、开发和生产，同时也是工业通信网络的世界领导者。通用汽车公司兼并了该公司，使通用不仅能够将语言、影像以及各种数据传送到所有公司的办公室和工厂中，而且能传送到公司的经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专家将世界上最先进的技术应用到整个企业当中，从而提高了整个公司办公自动化的水平。
通用汽车公司购买休斯航空公司的目的是为了加速汽车的电子化进程，同时也能更直接迅速地接触到美国工业中最新的科技。“休斯”的科技优势协助通用生产出新的汽车，这种汽车不仅在驱动力、省油以及安全性方面超过了竞争对手，而且还具有先进的通信和娱乐系统。“休斯”提供给它的生产和装配的整套系统，降低了生产成本，改进了产品性能，同时加速了通用汽车公司领导者的决策过程，使其能更快速地对变化的市场做出反应。通用汽车在购买休斯航空公司的同时也将许多世界上一流的人才纳入囊中。这些高科技人才使通用汽车公司成为一个由先进技术推进的公司。史密斯曾说：得到休斯航空公司就像把加州工学院和麻省理工学院结合起来一样。他认为，购买休斯航空公司的战略将使通用汽车公司能更好地利用国防、电子和航天工业的多样化以防止汽车工业的衰退，同时也为其向先进技术的转变提供了机遇。
无论是降低成本，还是提高生产效率，最重要的都是借助尖端科技。通用汽车公司在俄亥俄州的曼斯菲德工厂花费了25亿美元改善冲压流程。此项由原西德和日本引进的技术大大地缩短了更换模具的时间。
在引进此项技术之前，换模具要花费一整天的时间，但现在只要几分钟就可以了，而且即使一年生产1亿辆汽车也不会出现劣质品。
为了证明通用的成本和质量能够在全球激烈的竞争中经受任何挑战，通用公司启动了土星计划，具体来说，就是用新的设计、生产、装配，工厂内新的工作关系，以及新的工厂设计的完全结合来设计生产一种全新的美国汽车。
通用汽车公司在1981—1987年期间，用于科技方面的费用高达550亿美元。它在科技开发方面的做法是革命性的。虽然由于突进式的技术改革给公司造成了一些不应有的损失和决策上的失误，比如更新设备之初事故较多；另外，由于大量的投资造成小型车成本居高不下，使得计划刚刚实施之时，竞争力并不理想，但是，通用汽车公司在科技上的投资给企业增添了后劲，使其不仅在竞争中逐步夺回了重要地位，而且在科技发展中始终处于领导的地位。
变革时，不能放弃优势
韦尔奇说：假如你不想改变，我可以向你保证，会有其他人想改变。的确，“变”势在必行。但是，在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽行事，千万不能抛弃原有的优秀的东西。作为管理者应切记：
(1)计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断地变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的爱好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往出人意料。
(2)口味并不是一个可靠的爱好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。
(3)警惕改变传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。有些时候，我们能改变传统吗？答案当然是否定的了。
(4)对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。
(5)在进行重大变革时，最好不要立即完全抛弃现有的。
(6)在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。媒体通过宣传一种情绪，可以加剧群体直觉，并将之推波助澜到极点。
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐的销售战打得如火如荼。
1983年，可口可乐的市场占有率为22.5％，百事可乐为16％；1984年，可口可乐为21.8％，百事可乐上升为17％。
虽然可口可乐仍占据了很大的优势，但百事可乐劲头十足，大有赶超可口可乐的趋势。可口可乐由此危机感十足，并快速采取了行动。
在美国和加拿大，可口可乐对20万名13～59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55％的被调查者认为可口可乐不够甜。
不甜？这简直太好解决了，虽然并不只是加点糖那么简单。
可口可乐公司的董事们初衷应该是不错的，如果要保住其产品在软饮料工业上的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜一些。
1985年5月1日，可口可乐公司在经过两年研究、耗资400万美元打造出了新配方的更科学、更合理的“新的可口可乐”为了“新的可口可乐”可口可乐公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。不过许多记者并不看好新的可口可乐。
媒体的这种疑虑在饮民中迅速被证实。
24小时之内，81％的美国人就知道了可口可乐的这次改变，这远比知道1969年7月尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人多得多。最初的4个小时，公司接到了约650个电话。3个星期之后，电话以每天5000个的速度增加，并且还有很多愤怒的信件。
新的可口可乐引起了众怒。
它大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的感情，旧金山为此还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水，还有人竟然开始储存老可口可乐了，更有人倒卖老可口可乐来获利。那年春天和夏天，可口可乐公司共收到了4万封信，大多是控诉新的可口可乐。
百事可乐隔岸观火，幸灾乐祸的同时不忘火上浇油。
百事可乐公司总裁斯蒂尔在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更像“百事可乐公司的产品”毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场上所取得的成功，使得对方做出这个决定”斯蒂尔同时以讥讽口吻宣称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
1985年7月11日，可口可乐的董事长戈苏塔不得不宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”并在商标上特别注明“原配方”与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开，可口可乐公司的股票迅速飙升，而百事可乐公司的股票却下跌。
可口可乐公司有惊无险。
1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。
最盛大、最壮观的庆祝活动在亚特兰大——公司总部进行。
1.4万名工作人员从设有可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；美国全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来欢庆的群众。
几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。这不足为奇，由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。而佐治亚州的有钱人家中的一半是靠可口可乐发家致富的。
亚特兰大市长安德鲁和可口可乐公司董事长戈苏塔一起引导游行队伍。其后是1000人的合唱团和60支乐队，他们演奏并歌唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲——“我愿给这个世界一杯可口可乐”
可口可乐公司在庆典活动中，当然是不会忘记自己的老对手的。
为了响应可口可乐最新广告口号“跟上浪潮”典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。公司在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌一浪接一浪倒下去到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。顿时，全世界的可口可乐员工都欢呼起来。
改革是企业在遇到瓶颈期时必不可少的措施，但传统却是许多消费者之所以长久以来支持该本牌的根本原因。改革并不是要彻底推翻传统，可口可乐公司失败的例子正说明了这一点，青年管理者们应从中吸取教训，改头换面并不意味着剖腹挖心。
企业变革——永不结束的故事
古语有云：穷则变，变则通，通则达。可见，变革是推进事物向前发展的伟大动力，纵观韦尔奇的管理生涯，变革是永远的主题。
世界是不断朝前发展的，事业只有顺应世界的发展而发展才能生存，发展就必定有变化，企业也是如此，变革是出路，而守旧只能被淘汰出局。
下面这则案例一定会给青年管理者们很大的启示。
杜邦公司也是历经百年的美国大公司，它最早从生产黑火药起家，直至今天发展为有2000多个产品、年营业额约440亿美元、市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992—1995年实行全面改革，通过降低成本创造价值，减少员工20％，高层管理人员减少40％～80％，公司减少层级后快速反应能力迅速加强，产品更贴近了消费者，1995年公司实现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第5位。杜邦的成功，得益于适时地进行管理文化模式的变革。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“恺撒模式”
“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细，独立决策公司的所有事务，还召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的发展还算顺利，但当“杜邦二世”去世后，公司缺乏一个强有力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司后，引进了系统管理模式，并重新改组，使杜邦公司重获新生。
他们实施的一套集体经营的管理体制，在当时的美国实属首创。公司实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员、6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构、预算编制和资源分配等管理体制，并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，公司实施多元化经营，并再次进行了多次大改革和重组；为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革：在体制上，实行董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。
但企业的变革必须是顺应时代发展的，不能因一己喜好而为所欲为。随着时代的发展，人们思想、行为、生活方式和文化观念的变化，企业管理和经营也势必受到影响，杜邦公司第三代继承人尤金的失败就证明了企业文化应顺应公司的发展而变革。不断正确地变革是企业起死回生的灵丹妙药，而错误的变革则是加速企业死亡的毒药。