人在得意之时往往喜不自禁，既有“一日看尽长安花”的飘飘然，又有“莫使金樽空对月”的放纵。在得意之时各人神态不一，既有成功喜悦的内心表白，也有的丑态百出。胜利的确难得，有平时汗水的结晶，也有机遇的垂青，一朝若有收获，又怎不令人欢欣鼓舞。那种感觉只要看看捧着沉甸甸的稻穗的农人那欢欣喜悦的泪水就知道了，成功就该庆祝一番。可是成功之后有的人骄傲自满，以为后无来人，就不思进取了。另外，一有成绩就放纵自己其实是心灵脆弱的表现，这种性格一旦遇到挫折，整个心理一下就垮了。故领导者育人就应培养他们的意志，让他们在胜利时能保持清醒的头脑继续干自己的事。
胜不骄、败不馁，这是一种坚强的表现。许多人往往在困厄之时把自己的弱点暴露无遗，因为人若不得志，在失意之时就容易放纵自己，就没有了追求、没了斗志。故在困难之中而不丧失斗志极为难得，许多惊天动地的大业都是在困境中创造的。勾践卧薪尝胆夙愿得偿，清代蒲松龄曾为之评说：苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
相较而言，项羽自刎乌江则是自暴自弃。育人要使人做到事败志不败，还应培养不畏困难、迎难而上的作风。
让下属树立理想
理想是一个人的精神支柱，是完成各项事业的向心力、凝聚力和推动力。理想就是一个人要达到的目标，就是一个要实现的梦想。有人想过无所事事的生活，这是他的理想。有人要得到更多的物质，这是他的理想；有人要干一番轰轰烈烈的事业，这是他的理想。总之不同的人有不同的理想，但我们这里要说的理想是需要经过努力奋斗方能达到的目标。有了这样的思想，才能不因一时的得失而丧志，才能在工作中不屈不挠地对待失败，又能冷静地看待成功。因此树立崇高的理想是领导者育才的重要方面。
1.人贵有志
理想是人所追求的目标。人们常把理想与志向相提并论，常问“你的理想是什么”，“你的志向是什么”，可见二者联系紧密。一般而言，理想是志向的基础，而志向则是实现理想的意图和决心。领导者育人就应让下属树立远大的理想，明确自己的志向。
近代以来我国涌现了一大批优秀的科学家，他们都怀着为祖国而奋斗的理想。詹天佑立志为祖国建一条自己的铁路，在清政府决定建京张铁路时，一些外国工程师就声称：“如果没有我们，这条路就不可能问世。”面对各种压力，詹天佑毅然挺身而出，担当了此项重任。志向既立，面对外国人的嘲讽，詹天佑和中国工人克服种种困难，只用四年的时间就完工了，而且比原计划提前两年完工，还结余28万两银子。同样，飞机设计师冯如（1883~1912）决心造出世界一流的飞机，为中国人争光，终于他经过精心设计，打破了以前的记录。
育人从大的方面来说，就要培养他们，使之具有远大的理想和志向，在实际操作中可以以适当的形式，让他们提出近期和远期的奋斗目标，并以别人的成就事例或者现身说法来影响他们，督促其理想的实现。这样，自己的下属在实际工作中就不会盲目，就不会“做一天和尚敲一天钟”，而是一个有理想有目标的人。有理想则有奋斗的干劲，有了干劲又会推动理想的实现。
2.有志者，事竟成
理想是人生旅途中的航灯。一个没有志向的人如心中没有罗盘，不敢轻易迈出一步，唯有在原地打转，这样就不会有发展；而有志之人，时时刻刻地想着自己的奋斗目标，并通过实际的努力去实现它，同时，在美好前景的诱惑下，人们奋斗起来更有干劲。有此精神，事业就成功一半了。
华裔盲女云海泽，自幼双目几乎完全失明，但她立志克服残疾，自食其力，有所作为，并以坚韧不拔的决心与毅力，矢志努力，不仅读完小学、盲人学校和大学，而且以其出类拔萃的学习成绩得到英国颇有名气的罗尔斯·罗伊斯公司的录用，从事飞机发动机的设计工作。她借助于盲文书写、摸读的文字符号、印字机等，掌握了先进的技术，成功地为EHl01直升机设计出了RTM322新型发动机，荣获以雕刻家伊丽莎白·弗克林命名的“弗克林奖”，同时还受到戴安娜王妃的亲切接见。如果云海泽没有远大的理想，她就只能做一个不为人所知的盲女，就不会有刻苦的奋斗，也就不会有以后的成就。
因此，领导育人重在让下属树立理想，有理想方能坚定地奋斗；同时，领导者也不得不考虑，即依据各人的潜力从而确立各自的志向，不要降低标准，也不应“好高骛远”；另外，立志不应有年龄限制，只要有潜力、有能力，就可以确立自己的奋斗目标。
培养接班人，要从长计议
凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更好地“知人”呢？比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念将得以传承。
我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好接班人。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。
培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而选出最优秀的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选加以培养。
注重员工培训
现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。
问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念。由于理念的不同，手段就不同。在一些有实力的企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括硕士、博士毕业生，在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，培训日益受到高度重视，更加注重协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。
培训是素质弹性的调节器，当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历虽然比较看重，但由于一些短期行为，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。
这些企业或者限于资金的短缺，或者由于陈旧的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，给企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工的工作效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其他企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚取利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。一个真正的企业家应该认识到：员工的培训外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，是一个优秀企业家应具备的远见，也是一种理念的革命。
企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，领导的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的惊人回报：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。
任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对在深圳培训的100名员工进行的一次调查中，80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95%的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。
韩国三星集团之所以发展迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来集团始终坚持把4/5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的领导放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。20世纪50年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则所取得的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
1957年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲、有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。
对于一个组织来说，收益率最高的一种投资，就是对人才培养的投资，所以，从公司内部培养人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
精神激励能得到意想不到的效果
“人才靠奖励而出，即便中等之才，若奖励得法，亦可望成大器；若一味贬斥，则往往停滞于庸碌不能自拔。”
（美国）BM公司副总裁巴克·罗杰斯曾经对给予下属表扬、光荣称号、象征荣誉这样一些精神激励以极大的肯定。他在《BM道路》一书中曾写道：“几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。我并不是说光凭赞美、头衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足，不是这样。但是，这些做法在物质奖励的基础上是对做出贡献的人的一个很好的、公正的评价。””
赞扬下属是一种不花或较少花费成本的激励方法，如果用得妙，则会产生意想不到的效果。
小王是某公司的青年骨干，就在他结婚那天，公司的领导都来了。婚礼会场简直就像是公司的一个喜庆集会。总经理代表公司全体同仁对两位新人说道：青年是我们公司的希望，公司为这样的下属感到骄傲，祝福你们！公司的美好未来就寄托在你们身上。祝你们幸福美满，白头偕老！”听了总经理的一席话，使在场的每一位同事都和这对新人一样，心里热乎乎的。
某公司人事主管在一次偶然的机会和一名下属下了一盘棋，发现他棋下得不错。等比赛结束，这位主管找机会和他谈话，说：“你的棋下得不错，有股敢于拼杀的劲头。不知你怎么看自己的？听说你工作干得也不错，你真的很棒！”得到主管的肯定，这位下属的自信心更强了。一年以后，他以优异的工作成绩得到了提升。
在非正式场合表扬下属，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，有着许多正式场合表扬所不具备的好处。它不但能激励人、鼓舞人，而且能以积极的暗示点拨人。但要注意，在采用表扬奖励方法时要特别关注在场人员的心理变化，千万不要给人留下相反的暗示印象。