此时，惠特曼跃入奥米德亚的眼帘。惠特曼先前在迪斯尼公司担任市场开拓主管，在消费者市场行为预测和风险融资方面有独到的经验。加入电子港湾后惠特曼很快给仍处在混乱状态中eBay交易施加一系列清晰的规则。同时还整合了eBay的财务和基础框架，使其迅速具备了上市的条件。在她1998年初上任的最初几个月内，惠特曼就带领电子港湾管理高层筹得了大批风险投资。从1997年最初的一笔650万美元的风险投资开始，到1998年9月24日eBay以每股18美元上市，再到现在的每股47美元，电子港湾的总资产已经超过了100亿美元。而奥米德亚和惠特曼更是在一夜之间成了亿万富翁。
如今，网上拍卖已经在不知不觉中成为一个大市场，拍卖网站也从原来受人冷落的“遗弃子”变成最抢手的“宠儿”。
众多参加网络拍卖的竞投者争先恐后地冲进各种各样的拍卖站点——最普通的，如专门拍卖烤炉等家庭用品的UBID．COM；有很专业的，如专为代理申请专利权的律师开设的竞价网站ELANCE．COM；有最实惠的，如可以由自己来为旅行机票等物品定价的PRICELINE．COM。当然，起步最早，实力最雄厚的还要算eBay。
经过短短4年的发展，电子港湾的业绩简直可以叫人拍案惊奇。现在，这个数字是155亿美元。电子港湾在网络拍卖王国的统治地位从它拥有的会员数目就可明显看出：到目前为止，在电子港湾上已总共有770万登记用户对近300万件物品进行竞拍。
点评：
在现代企业经营策略上，汤姆·彼得斯指出，要挖掘创造产业革命的机会，管理者必须学会从新的角度、用新的方法来看世界。我们不能把别人变聪明，但是可以教他们以新的眼光看事情。将环境变化视为改变的机会而非原有事业的威胁，是一种新视野。以想象力取代资金，作为衡量组织能量的指标，也是一种新视野。以核心竞争力而非事业部门来衡量企业实力，也是一种新视野。
企业如果创造产业革命，必须进行以下4件事：
第一，找出产业中根深蒂固的传统规范。
第二，搜寻科技、生活形态、工作习惯或政治经济制度上的重要变化，因其中隐含无数重要的，新的产业规范的机会。
第三，深入了解自己的核心竞争力。
第四，利用以上知识，找出一些在自己竞争领域内突破传统、有革命潜力、实际可用的策略创意。
管理悟语：创新就需要付出牺牲。
11.可口可乐的非法操作
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得是不可开交。
1983年，可口可乐的市场占有率为22.5％，百事可乐为16％；1984年可口可乐为21.8％，百事可乐上升为17％。
两家公司你追我赶。
但对于可口可乐来说，事态尤显严峻，如果再不加把劲，眼看着就要走下坡路了。
可口可乐开始行动了。
在美国和加拿大，可口可乐对20万名13～59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55％的被调查者认为可口可乐不够甜。
不甜没什么大不了，可口可乐别的不行，让饮料甜一点还用费力气吗？
可口可乐公司的董事们初衷应该是不错的，如果要保住其产品在软饮料工业史上的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜些。
当然不只是加点糖的问题。
1985年5月1日，可口可乐公司在经历了两年研究、耗资400万美元之历史的老配方，代之的是采用了更科学、更合理的“新的可口可乐”。为了“新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。不过许多记者并不看好新的可口可乐。
媒介的这种疑虑也加重了人们对新的可口可乐的不乐观。
24小时之内，81％的美国人就知道了可口可乐的这次变化，远比知道1969年7月尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人还多。最初的4个小时，公司接到了约650个电话。3个星期之后，电话以每天5000个的速度增加，并且还有很多愤怒的信件。
新的可口可乐引起众怒。
它大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情，旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。那年春天和夏天，可口可乐公司共收到了40000封信，大多是控诉新的可口可乐。看着堆积如山的愤怒，可以一乐的怕是喜欢集邮的收发室人员了。
百事可乐火上加油。
百事可乐公司总裁斯蒂尔在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更“像百事可乐公司的产品”。“毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场上所取得的成功，方使对方做出这个决定”。斯蒂尔同时以讥讽口吻宣称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
1985年7月11日，可口可乐的董事长戈苏塔非常懂事了，虽然是无可奈何，却也是口气果敢地宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开，可口可乐公司的股票一下子飙升，百事可乐公司的股票却下跌。
可口可乐公司有惊无险。
一年之后。
1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。
最盛大、最壮观的庆祝活动在亚特兰大——公司总部进行了。
14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来看热闹的群众。
几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。不足为怪，由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。而佐治亚州有钱人家的一半是靠可口可乐发的大财。
亚特兰大市长安德鲁和可口可乐公司董事长戈苏塔一起亲自引导游行队伍。其后是1000人的合唱团和60种乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲——“我愿给这个世界一杯可口可乐”。
可口可乐公司在庆典活动中，当然是不会忘记自己的老对手的。
为了响应可口可乐最新广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪接一浪倒下去到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。顿时，全世界的可口可乐员工都欢呼起来。
点评：
在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽行事千万别抛弃原来存在的优秀的东西，作为管理者应切记：
第一计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断地变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控制。
第二口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。
第三警惕篡必传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。有些时候，我们能改变传统吗？可口可乐的这个故事中，答案当然是否定的了。那么，我们设想一下，可口可乐公司悄悄地进行口味的改变呢？
○对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。
○在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的。
○在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点。
管理悟语：改头换面不能把心都换了。