万向原先的经营能力主要体现在产品经营上，这从前面的关于产业拓展和区域扩张中可以看到。1993年后万向的管理层逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。从钱潮股份的上市到财务公司的组建和申报都可以初见端倪。1995年鲁冠球还开会特地要求公司发展部制订关于资本经营的战略方案和操作程序，这些战略和程序后来都成了万向“九五”发展规划的重要内容。
万向对于资本经营有自己的理念，他们认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念不一样，这样万向也就构建了更有效的风险规避机制，不会像德隆这类企业一样，一夜之间倒塌。
企业集团大了，公司层次多了，就必然会遇到企业产权方面的问题。在万向集团的产权方面，他们通过各种方式让存量资产相对明晰，然后对增量资产进行明晰。对于原万向集团公司的存量资产，万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”等四大基金，因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产，万向通过成立中国万向控股、万向三农等予以明晰。
企业家的最高境界并不是拥有多少财富，而是控制多少资产，以有限的资本控制大量的运作资金。为实现这一目标，万向通过企业组织结构重组，通过母、子、孙公司的层层控股关系来形成资本运作的纵向延伸和横向扩张模式。
一般的企业集团，其核心只有一个，叫集团公司，这个集团公司就是所有下属企业的母公司。为了资本扩张的需要，1999年后，万向集团形成了三个核心，即人们通常所知的万向集团公司、2001年正式设立的中国万向控股有限公司以及2000年成立的万向三农。这三个核心之间可以形成相互持股，形成第一层面的资本扩张。比如，假设三个核心企业A、B、C的资本金都是2亿元，那么三个核心资本金之和是6亿元。但是如果他们相互持股以后会是什么情况呢？以核心企业A来举例，如果它向另外两个核心各投资50％，那么其资本还是2亿元，只不过在账面上体现为对外投资。另外，B和C也分别向A投资1亿元，那么A的资本金在账面上就变成4亿元，其中2亿元在账面上体现为外来股东投入的资本金。这样，三个核心企业的资本金就变为12亿元，增加了一倍，尽管实际的钱没有增加。因此，资本扩张就具有这样的好处：一是增加了对外吸纳投资的权益融资能力，比如A在原先没有相互持股时，账面上的资本金是2亿元，在对外合作时若要50％以上控股，那么吸纳的外来资本最多2亿元；相互持股后，同样50％控股，能吸纳最多4亿元资本。二是提高了负债融资的能力，相互持股前，通过吸纳权益投资，资本金扩大为4亿元，若50％负债，即总资产可达到8亿元，资本扩张4倍；相互持股后，同样的权益融资和负责融资比例，总资产可以达到16亿元，在第一层面资本扩张可以达到8倍。
2000年10月万向三农成立，是华冠科技的第一大股东，持有29.95%的股份，另外持有承德露露26%的股份，为第二大股东。尽管鲁冠球声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，回馈社会的一个平台，但它其实是以成为综合实力强的大农业品牌企业为目标。不可否认万向是通过资本运作的方式达到在农业领域的作为。同年12月，万向集团又在杭州成立万向创业投资股份有限公司，注册资本为3亿元人民币，投资方向为信息产业与系统集成软件工程、生物医药、环保、新能源和新材料等高新技术产业。“万向创业投资”后来改称“通联创业投资”，也收归到了万向控股旗下。
2001年年初就成立的中国万向控股有限公司是打造万向金融王国的平台。在此之前成立的专门从事投资业务的“深圳万向投资（后来改称深圳通联）”、“万向租赁”等都逐步收归“万向控股”旗下。之后万向控股、万向钱潮和万向集团公司则分别按40%、30%、30%的比例出资共同组建了浙江省第一家财务公司——万向财务，也是继“东方财务”后国内获准成立的第二家民营财务公司。同年，“万向控股”出资1.2亿元，投资我国首家以民营资本为投资主体的保险公司——民生人寿保险，持有14.45%的股权，与泛海集团并列为第一大股东。
万向在海外的资本运营同样是相当精彩的。2001年，先是通过“万向美国”控股“万向霍顿保险”，然后共同出资成立了“霍顿保险经纪公司”。8月份，通过多方努力，万向终于收购了美国上市公司UAI，由此迈出了海外收购的重要一步，万向在美国的影响力和经营能力大大增强。另外，万向集团还成立了万向资源、万向西部、顺发恒业等子公司。现在，万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的2倍，并与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。
万向资本运营战略的成功实施，为企业源源不断地注入了资金血液，并使企业呈加速扩张之势。2006年的评选活动中，万向集团位居中国企业500强第127位，制造业第58位；中国工业企业1000大第60位；机械行业第15位，汽车行业第8位，汽车零部件业第1位。在媒体和官方众口一词的好评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有在功劳簿上睡觉，万向的产业布局正在向纵深推进。
下面是一则关于万向并购的相关报道
传奇般的并购整合
中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国公司转移生产基地的最佳选择。同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困境的命运。
雪上加霜，使跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。万向海外扩张过程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。
传奇一：低产高出。
美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达14年，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。此次收购还使万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
传奇二：以弱胜强。
创立于1890年的美国洛克福特公司，是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占全美市场70%左右的供货量，其地位是万向在海外仅靠自有资源和能力难以达到的。洛克福特拥有大量的产品专利、先进的检测技术中心、一支非常优秀的研发队伍，美国市场向来认为其技术绝对领先。万向入主后，将其转型为以技术能力为核心，使其达到了为福特配套的条件，企业增值能力立刻显现出来。万向收购其第二年就开始盈利，年平均投资回报率在200%以上。合作有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。
传奇三：强争渠道。
2000年，实行产业多元化战略的万向实施制动器项目，作为这一行业的新秀，想进入美国市场是很难的。而美国上市公司UAI的UBP品牌在美国占据了广大的零售和修配市场。2001年，UAI因并购扩张出现问题时，万向出价280万美元取得第一大股东地位，要求UAI每年向万向采购不少于500万美元的制动器产品，此举打开了万向制动器产品进入美国市场的通道。在万向入主后的两年间，UAI采购了万向价值1000多万美元的制动器产品。通过这一“争抢产品进入国际市场渠道”的案例，可以看到万向对国际资本市场娴熟的把握能力。
传奇四：反客为主。
2005年，万向美国公司收购PS公司60%的股权。该公司成立于1932年，是福特核心供应商，也是克莱斯勒、通用等公司的一级供应商。此项收购打通了向美国三大汽车制造企业供货的渠道。万向还通过收购美国最悠久的轴承生产企业GBC公司获得了完整的市场网络，并与最大的汽配供应商TRW、DANA等形成战略合作关系。
万向以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等各种方式与国际先进技术和市场资源对接，迅速从万向节扩大到等速驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器、轮毂等系列化汽配产品，使其在制造方面的核心竞争力得到最大限度的放大。
资料来源：全景网新闻频道产经要闻：http：//www.p5w.net/news/cjxw/200611/t595724.htm