顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，管理者应以“用人不疑、疑人不用”的精神，对下属予以充分信赖，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。
在管理实践中，管理者几乎每日每时都要接触业务骨干，经常不断地向业务骨干布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解业务骨干的理想场所，又给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向业务骨干表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个精明的管理者认真考虑的重要问题。
在用人行为中，充分信赖业务骨干，通常包含以下多层含义：
（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待业务骨干信赖上司之后，自己再去信赖业务骨干，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向业务骨干表示信赖。惟有这样，管理者和业务骨干之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。
（2）在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨干。他应该相信业务骨干的能力，相信业务骨干的热情，相信业务骨干的诚意，相信业务骨干的好心，相信业务骨干的苦衷，相信业务骨干的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数业务骨干编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机器的控制，个别行骗者又能得到什么呢！
（3）及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当业务骨干屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨干因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨干身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨干最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用！
（4）信赖业务骨干，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨干的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨干接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”
当然，上述意思，精明的管理者有时也不通过“语言”
来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。
（6）充分信赖业务骨干，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨干的心理活动，尽力满足业务骨干的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数业务骨干在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于业务骨干这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨干达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨干才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若业务骨干积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨干一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”地向业务骨干表示“充分信赖”，业务骨干对上司的疑虑也是很难消除的。
（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖业务骨干的基础上，管理者理应根据管理活动的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。
重要的工作能激励员工出成就
员工是否出成绩，管理者的借口可能会多种多样。但是并没有多少成立的条件。真正善于管理者，总是拒绝任何借口，用重要的工作去激励员工！
曾有员工说：“现在的工作分工愈来愈精细，也愈来愈单调，若老是如此继续下去，那真的毫无意义。”也有人说：
“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现。”可见员工如果对工作的重要性认识不够，就会觉得工作没有价值。
工作的重要性有两重含义，一是在企业内被所有员工公认是一项重要工作，二是对整个社会来说是一项重要的工作。
但公司内部若为了划分工作，相对地个人所负担的重要性就减少了，主管应趁机让他们认识个人工作的重要性。
有人说：“我从事工作一段时间后才了解到工作的重要性，也就愈有决心将其做好，故我深切体会到认识工作的重要性与工作意念有密切关系。”
因此，主管必须设法让下属了解工作的重要性，并进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋琢磨，这些都非常重要。倘若采用了这些步骤，无论多单调的工作也会使其体会到工作的重要性，并由衷地致力于本职工作。
在交付员工重要工作时，提醒注意以下几点：
（1）建议你在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的氛围，将最困难、最有挑战性的工作分配给他，使员工觉得他的上司看得起他，是对他最大的信任。只有如此，员工才能充分发挥自己的工作积极性，热情地工作，取得重要成就，实现自身价值。这是一种成就激励的技巧。
（2）在听到别人对员工的意见时，尤其是听到别人对员工的诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往地继续重用员工。这是对员工信心的激励。否则员工是做不出什么成就的。
（3）当员工发生某些工作失误时，特意赶来向你解释原因时，给员工一些适当的安抚和照顾，暗示他继续大胆地干，不要因为一点失误而背上思想包袱。
（4）当下属确实因某些客观原因而遭到失败时，上司不应把责任全部推到员工身上，而是首先主动地承担责任，进行自我批评。以下属当替罪羊的做法是完全错误的。
通过以上分析，重要的工作能促使员工出成就，为企业的发展作出重要贡献。成就本身是一种极为有效的激励方法。有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种激励员工的良性循环。
上司给员工安排工作当然要考虑采用合理的方法，以使员工认可，同时重要的工作如果超过了员工的能力甚远，员工即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分派给你的员工，否则不但起不到激励的作用，反而使员工丧失了仅存的一点点信心和希望。
曾有人对110位男女员工，就其兴趣和工作的难易，做了下列的调查，结果如下：
工作越难越有兴趣者：男80％，女81％。
对艰难工作不感兴趣者：男11％，女19％。
这说明了大部分的人对于越艰难的工作越有兴趣。
美国心理学家韦纳提出了一种有关成功或失败的归因模式。他认为，人们对自己的成功或失败主要归因于四个因素，即：努力、能力、任务难度、机遇。从内外因方面看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；以可控制性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。因此，困难的工作应由作为主管的你分配给员工。
主管不患无才，但有时在位的人或许不如想象中出色。
这时，主管就应多给下属一些机会，让他们历经磨炼，在困难的工作中取得成就而成为企业的栋梁之才。
科学证明人的一生只能用掉10％的脑细胞，但一般人可以利用脑细胞总数的20％。也就是活人的脑细胞中约有80％未得到开发和利用。只是因为人们不再使用，没有困难的工作安排给员工，自然员工就不会过多投入精力。俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。员工的潜力是巨大无穷的，只要你敢于激励员工的潜能，把员工的能力充分发挥出来，那么员工做出的成就就会大的惊人。某些心理学家和管理学家认为现代员工已趋于好逸恶劳，对于企业困难的工作都尽量避免，但实际情况并不是如此。很多员工是愿意接受困难的工作，而是大多数都做出了令人吃惊的成就。也有人说：
“我相信自己有足够的能力，可以倾全力去工作；在企业里之所以表现欠佳，这纯粹是一种防卫手段，枪打出头鸟嘛，防止出毛病。”
“人的工作情况必须在能力之上。”这是东芝公司总裁士光敏夫的一句箴言。
困难的工作会让参与其中的人在体力与心智上都得到一次锻炼，进一步培养个人的自信。而且所做的事情获得了成功，那么他就会产生无论什么事情都能干的自信。
众所周知，自信心的提高只有在经历了危机与困难后，才能取得。而且所经历的逆境越艰难，最后获得自信心的提高幅度就越大。
作为一名企业的管理者，要做到尊重员工，首先就要尊重他的学识与技术，赋予其重任，才能激发起他的热情。
让我们来看一个例子：
鲍尔要结束会议：“好了，大家都清楚自己的工作了吧？”
“没错”，马克答道，“但是谁来把报告组合起来，最后定稿呢？”
“这由我来做。”鲍尔回答，“我对这项工作比任何人都熟悉，因此比别人做得都要快。”
“是这么回事！”马克嘀咕道，“这是整个项目里惟一有意义的工作。我们只不过是拣些下脚料而已！”
主管工程技术的专家没有错误，但主管的工作是在企业的所有员工中，根据员工各方面的能力而进行合理的工作分配。无论何时何地，主管都不可以同自己所管理的员工发生竞争冲突。
你让你所有的下属，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望你的员工能完成艰巨的工作任务，充分发挥他们的水平，你就能够轻而易举地把各项困难工作安排给合适的员工来完成。
人的精力不是无穷的。人除了工作，还必须有一定的休息时间。但是有时员工也会发挥出超越自身极限的奇迹般的力量来。企业员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出惊天动地的威力，干出泣鬼神的伟大成就。
通过上述的分析，困难的工作是一种激励，它能激励起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。一旦员工尝到了在困难的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，进发出更强的要求进取的呼声。果真如此，企业必兴，当然也就会立于不败之地。
忠于职守地工作
忠于职守地工作的人是没有借口的，他们也不需要寻找借口。其实，无论从事什么行业，只有全心全意，尽职尽责地工作，才能在自己的领域里出类拔萃。这也是拒绝借口、忠于职守的直接表现。
任何公司企业都会要求员工尽最大努力地投入工作，创造效益。其实，这不仅是一种行为准则，更是每个员工应具备的职业道德。可以说，拥有了职责和理想，你的生命就会充满色彩和光芒。或许，你现在仍然生活在困苦的环境里，但不要抱怨，只要全身心地工作，不久就会摆脱窘境，获得物资的满足。那些非常成功或在特定领域里相对成功的人士，无兰例外地要经过艰苦的奋斗过程，这也是通往胜利的惟一途径。
精通并能很好地完成一件事，要比虽然懂得十件事，却只知皮毛好得多。美国有一位名人在做演讲时曾对学生说过：“比任何事都重要的是，你们要懂得如何将一件事情做好；只要你能将本职工作做得完美无缺，在与其他有能力的人竞争中就会立于不败之地，至少永远不会失业。”
一个成功的企业管理者说：“如果你能真正制好一枚别针，应该比你制造出粗陋的蒸汽机创造的财富更多。”
很多人都有过同样的迷惑，为什么那些能力不如自己的人，最终取得的成就远远大于自己？如果对于这个问题你百思不得其解，那么就认真回答下面的问题，也许你能从中找到真正的答案。
（1）自己的前进方向是否正确？
（2）自己是否对职业领域的每个细节问题了如指掌？
（3）为了提高工作效率，创造更多财富，你是否阅读过有关的专业书籍或资料？
（4）你是否理解并认真做到全心全意，尽职尽责？
如果你对上述这些问题的回答是否定的，说明制约你走向成功的症结就在于此。那么，无论做什么工作，只要你遵循这几点，坚持到底，一定获胜！当然，选择的方向如果不正确，就立即停止，放弃努力，免得白费力气。
那些毫无水平的建筑工人，将砖石和木料拼凑在一起来建造房屋，在尚未找到买主之前，有些已经被暴风雨摧残掉了；学术不精的医科学生，懒得花更多的时间学习专业知识，结果在给病人做手术时，慌慌张张，使病人承担极大的风险；律师在乎日里不认真研读法律法规，办起案来笨手笨脚，白白浪费当事人的时间和金钱……这些都是缺乏敬业精神的结果。