案例
W公司是国内知名的通信设备制造企业，在薪酬分配上该企业一直沿用国家的工资分配体制。为了打破原先收入分配存在的平均主义、与绩效挂钩很松散的局面，公司于2000年进行了一次全面的工资改革，以当时流行的IPE（lntemational Position E—valuation）职位评估体系为指导，建立了一套严格基于职位的薪酬体系。虽然此次改革在很大程度上打破了传统计划经济体制时存在的诸多问题，但是由于改革之初没有对企业战略进行深入研究，再加上当时通信行业人才奇缺，处于”货币追逐人才“的高峰期，随着薪酬改革方案的实施，在公司工作多年的技术骨干大面积的外流，用W公司内部人的话说，”薪酬改革使得想留的人没留住，不想留的人也没留住。“这无疑极大地损伤了公司的核心竞争力。
薪酬体系要不要与企业的战略联系在一起？乍一看，似乎不是一个问题，但实际的情形不是这样。据我们调查，至少60%的企业没有把企业薪酬体系与战略联系在一起。到底有没有必要把薪酬设计和企业战略联系起来呢？
管理学有一句名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。因此，如何将所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是要解决的问题。
薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。薪酬体系不是存在于真空中的，它本身就是公司战略与文化的组成部分。
”发钱的依据比发钱的多少更重要“也说明了这一点。一位客户对此深有感触：
”过去公司给员工发了那么多钱，员工也就干这么多活，表面上是挂钩的，可实际却是模模糊糊的“。重新梳理和设计薪酬体系后，发钱的依据清晰了，员工明确了努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多的钱，哪方面没有做好薪酬就会受到影响。现在那位客户所在的公司薪酬总额并没有变化，但员工的产出水平得到了明显提高。可见，设计一个有效的薪酬制度过程，就是不断明确为什么发工资和奖金的过程，而这里的”为什么“当然要指向公司的战略目标，体现企业文化的要求。
企业的薪酬制度必须与战略联系在一起，这是设计薪酬体系的时候必须遵循的基本规则。之所以必须这样的做的原因，从根本上讲有两条：一是，如果不将企业的薪酬制度与企业的战略联系在一起，给谁发工资，发多少工资就是一个问题。战略决定了一个企业的雇佣对象和雇佣规模。二是，薪酬体系如果不与战略联系在一起，就会变成纯粹事务性的管理活动。
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
薪酬应关注企业成功所需的因素，即薪酬与企业业绩之间应有直接的关联性和一致性。不同的企业都会采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场要求企业必须具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的薪酬能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：企业采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。
薪酬应关注执行战略的关键成果和行为。企业要使战略得到执行并取得成功，哪些是必须的结果和行为，正是薪酬战略所关注的。在对关键成功领域理解的基础上，企业须明确关键成功领域的基本指标，以及达到这些指标可能的障碍，为了获得业绩成果，需要做些什么，由那些员工来做，要进行到什么程度，这种程度员工是否理解等。
二、薪酬战略和企业战略的联结点
薪酬战略是企业薪酬体系与企业战略及人力资源战略联结点，是企业薪酬体系运作的核心理念和规划。具体而言，薪酬战略要解决以下问题：企业要投资多少（工资总额）、激励哪些人（关键业务领域）、怎样激励（薪酬构成和薪酬水平）、激励什么（业绩、能力还是资历）、投资的回报如何（激励产生的价值）。
薪酬战略的核心是通过一系列薪酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略的操作性定义是指一揽子报酬方案的设计、市场定位和报酬策略的选择。薪酬战略属于战略层面的内容，其涉及的薪酬要素选择相对比较宏观，如薪酬水平定位（领先、滞后、匹配等）、基本工资支付基础（能力、职位等）、奖金支付基础（绩效工资、收益分享、利润分享、期权期股等）；而薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，其涉及的薪酬要素选择更为具体化，包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等基本薪酬管理制度和薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等。一个好的薪酬战略和薪酬管理体系设计至少能在三方面影响企业战略的实施：
1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势；
2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业维持核心人才和核心能力优势；
3.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。
展示的是企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系。它体现的是一个”大薪酬管理体系“的概念，这一体系主要包括三个层面的内容：战略层面、制度层面和技术层面。其中战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想（企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略）；制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容（包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保内部公平性、外部竞争性，体现员工贡献和价值）；而技术层面则主要薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪等薪级的设计等。
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
在本章开篇的案例中，薪酬改革在程序和技术都非常科学合理的情况下，为什么仍然出现大量技术骨干外流的情形呢？薪酬激励体系设计应如何才能达到企业的战略期望呢？这是很多企业存在的共同问题。从案例公司的薪酬方案本身来说，肯定比原先在计划经济体制下运行的那一套合理。但为什么新方案一推行，反而有那么多骨干离开公司？其中原因很多，有些是企业可以控制的，有些则是企业所不能控制的，但最主要的原因是：在薪酬设计过程中没有与企业战略联系起来，缺少了战略灵魂。
从案例中可以很直观地看到，企业在薪酬体系设计过程中不和战略联系起来将会导致何种后果。W公司本来希望借薪酬改革的契机吸纳和挽留核心骨干，增强企业的竞争力，但是薪酬一改革，反而走了一大批核心员工。这就是因为W公司在薪酬体系设计过程中并没有和战略联系起来，没有弄清楚战略对人力资源管理、对薪酬激励的要求，以至于”南辕北辙“。
现在很多企业的人事经理乃至企业高层都认为薪酬仅仅发发工资而已，根本没有必要谈及战略，看来这种现象确实是一个非常令人担忧的问题。那么，在薪酬设计过程中，如何与战略联系起来呢？
解决这个问题一般有两种思路：一是从战略到人力资源战略，再从人力资源战略到薪酬战略和具体的薪酬设计；二是直接从战略到薪酬。
第一种思路的方法比较适应企业的实际操作，其基本的方法应该是：首先理解企业的战略，在此基础上找出企业实现战略所需的核心能力，然后根据核心能力，结合市场人才供求情况，界定企业的核心人力资源。在界定核心人力资源后，接下来的工作就要构建适用企业特点、能充分调动和激励核心人力资源工作积极性的人力资源管理体系，其中包括薪酬管理体系。接下来的工作就是基于战略确定企业的薪酬水平定位、设计薪酬包、基本工资、奖金和福利、平衡核心人力资源和非核心人力资源之间的关系等，这些工作都是相当具体而且相当复杂的。也即说，企业战略界定了核心人力资源，决定了该重点激励的人才类型，然后根据人才类型的特点设计薪酬激励体系。
这样，薪酬设计就和战略联系起来了。但是实际工作中有很多技术性的环节和难题，需要掌握一定的技术和理论，根据实际情况进行处理。
薪酬牵一发而动全身。在薪酬改革过程中，要全面权衡、仔细考虑，任何疏忽都可能会导致方案实施中的灾难性的后果，如案例中的大批骨干外流等。在薪酬设计中要考虑国家法律法规的规定和企业的支付能力等硬性限制，同时。薪酬设计要使薪酬成本适得其所，其中最主要的就是要和企业的战略要求联系起来。薪酬体系设计往往并不要求最科学但一定要最适合。
为了使企业薪酬战略和薪酬制度与企业战略保持一致，支撑战略实现，薪酬战略必须关注以下六个基本问题：（1）薪酬支付基础。薪酬支付基础是指向什么支付报酬。是对职位，对任职者的能力（技能、知识）还是对任职者的业绩和贡献支付报酬。（2）薪酬支付对象。薪酬支付对象是指对谁支付报酬，对哪些类型的人才支付报酬。如按职能划分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员、外包人员等；如按层级划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层员工；按人才的价值和重要性来划分，可分为核心人才、通用人才和辅助性人才等。（3）薪酬支付规模。薪酬支付规模是指要向多少人支付报酬？薪酬支付的规模通常根据企业的雇员数量来确定。
（4）薪酬支付水平。薪酬支付水平指的是企业要确定支付多高水平的报酬。我们通常可将企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，作出有关薪酬水平的定位：是领先、滞后还是跟随（匹配）市场的平均工资水平。（5）薪酬支付结构。薪酬支付结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。（6）薪酬支付方式。薪酬支付方式是指对如何支付报酬的策略选择。如是采用短期报酬还是长期报酬？是重视奖励现在，还是奖励未来？
四、薪酬战略的内容构成薪酬战略的内容包含两个方面：一是薪酬战略要素，并不是所有与薪酬决策相关的要素都是薪酬战略，最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。二是薪酬政策。它是薪酬决策中所要遵循的基本规则与原则。薪酬政策具有多样性，在同一薪酬要素中，不同组织的特点不一，管理的模式不同，领导者的风格各异，其薪酬政策的选择既有共性，也会有较大的差异。
（一）薪酬基础及政策
薪酬基础指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定。显然，这是确定员工薪酬的基础，对薪酬战略至关重要，它影响整个组织薪酬分配的格局，对所有员工的薪酬都有重大影响。在薪酬战略中，薪酬基础与相应政策主要考虑两个方面：
一是薪酬的确定主要依据哪些要素，是员工的年资还是技能，是员工的职位还是绩效。
与其相应的薪酬政策，是选择年资薪酬模式还是技能薪酬模式，是职务（岗位）薪酬模式还是绩效薪酬模式。二是年资、技能、职务（岗位）、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度。它决定着薪酬构成中各种要素的报酬率，即各种要素在整个薪酬中所占的比重。
（二）薪酬水平及政策
薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定位。在薪酬战略中，薪酬水平的决策主要考虑当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平。供企业选择的薪酬水平策略有：
1.市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。20世纪90年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。思科（CISCO）公司的薪酬策略是：整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位。为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。
2.市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
滞后策略。即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。采用成本控制导向，很多劳动密集型企业都会有意无意在某些岗位上采取这种策略。当然，这种策略并非总是有效。
3.混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。
4.薪酬水平的定位是个两难抉择。较高薪酬有利于吸纳人才，激励员工的积极性，但必然使薪酬成本增加；较低薪酬有利于降低薪酬成本，但不利于员工的稳定和积极性的发挥。但较高薪酬能吸纳高素质的员工，激发员工的积极性，所产生的绩效可能大于高薪酬增加的成本；反之，较低薪酬不利于员工稳定，带来的损失可能远大于低薪酬所节省的薪酬成本。
（三）薪酬结构及政策