近年来，在企业管理实践不断深入发展的过程中，薪酬激励的重要性不断得到体现，企业在薪酬激励方面的创新也越来越多，岗位薪酬、宽带薪酬、能力薪酬、基于EVA的薪酬激励、股票期权等等薪酬激励方式都在企业中有不同程度的实践，本章中主要介绍以下几种薪酬激励形式的核心思想、操作方法和基本条件：
岗位工资宽带薪酬能力薪酬基于EVA的薪酬激励一、岗位工资：以岗位价值为依据
（一）岗位工资的概念和基本模式
岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资的比重一般都应该占到整个工资收入的60%以上。实行岗位工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制，参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。
岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取”试用期“或”熟练期“办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作等级比较固定的工种。
一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用期拿50%岗位工资，第二年熟练期拿70%岗位工资，第三年拿80%岗位工资，第四年拿90%岗位工资，第五年经考核认定拿100%岗位工资。如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿到100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同，工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。
（二）建立岗位工资制度的目的
建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币价值即基本工资率。为了建立这样一个系统，一般需要借助四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领导班子的态度和企业的支付能力。
（三）岗位工资的具体做法
实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低向高排列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一类岗、二类岗、三类岗、四类岗……，根据本单位的岗位状况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是确定工资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依据。岗位工资表一般包括如下内容：岗位等级、工资标准、员工系列、岗位范围、岗位系数、工资级差等。
二、宽带薪酬
（一）宽带薪酬的概念
随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式_一”宽带薪酬设计“正逐渐被导人中国的一些企业。所谓”宽带薪酬设计“，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，有的时间里他们可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，员工即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
（二）传统薪酬结构的普遍问题
传统薪酬结构普遍存在以下问题：
1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。
3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。
4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。
在这种情况下出现了宽带薪酬激励形式。
（三）宽带薪酬的优点
与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。它的优点体现在以下几个方面：
1.支持一个扁平的组织结构
宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。
3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。
4.能密切配合劳动力市场的变化
宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效；二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力，同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
5.使部门经理更多地参与员工的薪酬决策
在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪酬中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或。决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。
6.有利于推动良好的工作表现
在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为上司在组织协调等方面的压力。
（四）实施宽带薪酬的基本条件
1.积极参与型的管理风格
各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当”警察“的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
2.以工作表现为重要的报酬决定因素
一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致”大锅饭“现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的”宽带“也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。
3.注重沟通
引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
4.需配有积极的员工发展工具
宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。
5.拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍
推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
（五）实施宽带薪酬应注意的问题
1.宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。
2.解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。
3.虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把20或30级，甚至40或50级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人。
三、能力薪酬
决定薪酬的三种基础：职位、能力和绩效，也即是所谓的”3P“理论。传统职位薪酬由于单一化和不灵活的缺陷已经无法适应企业竞争的需求。随着知识和能力在竞争中的地位提升，企业对知识和能力的关注度日益提升。能力薪酬由于其灵活性和其对能力提升的有效激励，已经成为国外多数企业的”新宠“，也必将受到越来越多国内企业的青睐。
越来越多的公司与管理人员意识到能力对企业的影响，在ACA的一项调查中，67%的公司在发展体系中使用了能力薪酬。在TowersPerrin公司调查中，28%的英国公司采用能力薪酬作为个人薪酬考察或者是绩效评估和相应的薪酬变化的参考，22%的公司用它来进行职位评价。在美国的研究中，采用能力的公司中，42%的公司采用有关信息作为加薪的决定因素，15%的公司用它进行了职位分析oMercer公司对1600家公司进行了调查，调查发现，12%的公司拥有能力薪酬，30%的公司正在考虑使用。
由此可见，”能力“一词受到越来越多的关注。
（一）能力薪酬的概念
能力薪酬，是指企业将员工拥有的相关能力和技术作为支付基础，简单说，就是不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就支付给他相应的薪酬。