书城管理成功不是偶然:马云的激情人生与创业真经(超值金版)
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第57章 附录马云的惊世言论(1)

爱迪生欺骗了世界

——马云第一次和雅虎员工交流2005年8月

今天是我第一次和雅虎的朋友们面对面交流。我希望把我成功的经验和大家分享,尽管我认为你们其中的绝大多数勤劳聪明的人都无法从中获益,但我坚信,一定有个别懒得去判断我讲的是否正确就效仿的人,可以获益匪浅。

世界上很多非常聪明并且受过高等教育的人,无法成功。就是因为他们从小就受到了错误的教育,他们养成了勤劳的恶习。很多人都记得爱迪生说的那句话吧:天才就是99%的汗水加上1%的灵感,并且被这句话误导了一生。勤勤恳恳地奋斗,最终却碌碌无为。其实爱迪生是因为懒得想他成功的真正原因,所以就编了这句话来误导我们。

很多人可能认为我是在胡说八道,好,让我用100个例子来证实你们的错误吧!事实胜于雄辩。

世界上最富有的人,比尔·盖茨,他是个程序员,懒得读书,他就退学了。他又懒得记那些复杂的dos命令,于是,他就编了个图形的界面程序,叫什么来着?我忘了,懒得记这些东西。于是,全世界的电脑都长着相同的脸,而他也成了世界首富。

世界上最值钱的品牌,可口可乐。他的老板更懒,尽管中国的茶文化历史悠久、巴西的咖啡香味浓郁,但他实在太懒了。弄点糖精加上凉水,装瓶就卖。于是全世界有人的地方,大家都在喝那种像血一样的液体。

世界上最好的足球运动员,罗纳尔多,他在场上连动都懒得动,就在对方的门前站着。等球砸到他的时候,踢一脚。这就是全世界身价最高的运动员了。有的人说,他带球的速度惊人,那是废话,别人一场跑90分钟,他就跑15秒,当然要快些了。

世界上最厉害的餐饮企业——麦当劳。他的老板也是懒得出奇,懒得学习法国大餐的精美,懒得掌握中餐的复杂技巧。弄两片破面包夹块牛肉就卖,结果全世界都能看到那个M的标志。必胜客的老板,懒得把馅饼的馅装进去,直接撒在发面饼上边就卖,结果大家管那叫pizza,比10张馅饼还贵。

还有更聪明的懒人:

懒得爬楼,于是他们发明了电梯;懒得走路,于是他们制造出汽车、火车和飞机;懒得一个一个地杀人,于是他们发明了原子弹;懒得每次去计算,于是他们发明了数学公式;懒得出去听音乐会,于是他们发明了唱片、磁带和CD。这样的例子太多了,我都懒得再说了。

还有那句废话也要提一下,生命在于运动,你见过哪个运动员长寿了?世界上最长寿的人还不是那些连肉都懒得吃的和尚?

如果没有这些懒人,我们现在生活在什么样的环境里,我都懒得想!

人是这样,动物也如此。世界上最长寿的动物叫乌龟,他们一辈子几乎不怎么动,就趴在那里,结果能活1 000年。他们懒得走,但和勤劳好动的兔子赛跑,谁赢了?牛最勤劳,结果人们给它吃草,却还要挤它的奶。熊猫傻啦叭唧的,什么也不干,抱着根竹子能啃一天,人们亲昵地称它为“国宝”。

回到我们的工作中,看看你公司里每天最早来最晚走,一天像发条一样忙个不停的人,他是不是工资最低的?那个每天游手好闲,没事就发呆的家伙,是不是工资最高,据说还有不少公司的股票呢!

我以上所举的例子,只是想说明一个问题,这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精彩都是拜懒人所赐。现在你应该知道你不成功的主要原因了吧!

懒不是傻懒,如果你想少干,就要想出懒的方法。要懒出风格、懒出境界。像我从小就懒,连长肉都懒得长,这就是境界!阿里巴巴的团队和组织

——马云在“光华—微软联合课程”上的演讲2008年6月5日

我从1995年开始创业,阿里巴巴从1999年开始创建,走到现在,很多经历听起来很传奇,但我从来不敢有成功的想法。每次我说“成功”两个字,起码要倒霉一年。很奇怪,成功跟倒霉往往跟在一起。今天媒体上说我们,大部分是比较好的东西,把我们中间犯的无数愚蠢的错误忽略了。我想等我退休以后,会写一本书,叫《阿里巴巴的一千零一个错误》。

事实上,2000—2001年阿里巴巴是极其糟糕的。为什么?互联网没人看得起,电子商务更不靠谱,阿里巴巴听起来古里古怪。那个时候招人真难,北大我都不好意思进去。我们说,只要街上不是太残疾的人我们都要。我至今还记得,我们山东办事处的人来应聘的时候,他听说阿里巴巴不错,就到这个地方来应聘,当时我们办公是在当地的住宅楼里,他晚上7点钟走到了6楼,越走越怕,就打电话给老婆说,一会儿我进去,要是出不来你就报警。

2001年哈佛大学到我们公司来写案例,我觉得他们挺逗。有六七个人,在我们公司待了一个多礼拜,几乎跟每一个人都谈过,我也花了很长时间跟他们谈。之后他们写了一篇案例,说这就是你们阿里巴巴,让我签个字。我看了以后发现,那不是我们公司。他们说,这就是你们公司。讨论了2天,没有结果,最后说总得签个字吧,我就签了个字,后来就成了哈佛案例,所以我现在一般不太相信那些案例。

了解阿里巴巴最好的办法,是在这儿待过3年,我保证你能了解真正的阿里巴巴。所有加入阿里巴巴的员工,从18人到现在已经有1万多员工,经历了9年的时间,几乎每一个人,我都花一个半到两个小时,就像今天的讲话一样,我把我的话讲完,你该问的问完。我不承诺你会有钱,不承诺你会成功;但我承诺你会很倒霉、会很委屈、干得很好还被挨骂。这就是我的承诺。

关于领导能力和团队组合

互联网是一个综合的行业,是由服务、技术各方面整合起来的体系。走到现在为止,我们非常重视对客户的服务,但也要用强大的技术来支撑。

一个不懂技术的人怎么领导互联网公司?外行是可以领导内行的,关键是去尊重内行。我跟工程师从来不去吵架,很重要的一个原因是没法吵架,他跟我说什么系统、软件,我搞不懂。但是有一项东西必须搞懂:按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人,客户的需求就是我的需求。很多工程师说,你不能这么想,你怎么这么看问题?我说没办法,80%的人都跟我一样,你把它做出来,我告诉你要去哪里。

有矛盾的时候怎么解决?首先是互相理解和尊重。当然,也有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说,假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办?第一,retrain him(重新培训);第二, remove him(调离);第三,fire him(开除)。你不这么做的话,其他人会觉得泄气,心想我们干得累死,不干活的什么事没有。这样你的东西就会执行不下去。

要记住,领导永远不要跟下属比技能,下面的人肯定比你强;如果下面的人不比你强,说明你请错人了。第一,你要跟他比眼光,要比他看得远;读万卷书不如行万里路,眼光的高度要在领导的水平线上。第二,要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的。你对你的部下、员工、团队要包容;合作不是一天两天的事,如果你是对的,永远有机会去证明。第三,要比实力。你抗击失败的能力比他强。一块砖头掉下来,别人挨一下就倒了;你挨了一下,一点反应都没有。这就是优秀领导的条件。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。

说到团队,中国人都喜欢刘(备)、关(羽)、张(飞),但这样的团队很难找,千年等一回。我最喜欢的是西游记团队,唐僧、孙悟空、猪八戒,这些人很容易找。唐僧这样的人,能力没有多少,但目标很明确,就是取经,这样的领导你们单位有没有?有。

孙悟空是能力最强的,但是他的麻烦也很多,成功是他、失败也是他,这样的人你们单位有没有?也有。猪八戒就更多了,干活的时候能躲就躲,有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢?管它什么使命感、价值观,一天8小时打卡上班,挑着担就走。这样的团队到处都是,这是生活中实实在在的团队,但就是这样一个团队,经过了九九八十一难,取得了真经。

我这么总结:做人要像沙和尚,当领导要像唐僧,做事要像孙悟空,生活要像猪八戒。阿里巴巴从18人发展到1万多人,我们越来越轻松。我们团队的文化核心是什么?我们都是平凡的人,聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英,阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英,请你离开我们,因为我相信,如果有人说“我是精英”,这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人,会把自己看成很低;当他以平凡的心态加入团队的时候,才有可能做出成就。

我以前经常反对MBA,现在不反对。但他们刚来的时候,不要让他去做管理,可以把他们放在第一线去。有一些MBA来了阿里巴巴,我让他们去广东销售部做销售,6个月以后活下来的,你说任何话我洗耳恭听,如果你死了,see you next time。就像打篮球,他们这些NBA的身材可能都是2米、1米9,非常高,但打篮球的时候不愿意蹲下去;我们这些人身材就是1米6,但天天在练,所以投球很准。当然,组球队的时候,不能老是找矮子,也要找1米8、2米的高个儿,关键是他们进来以后,要让他融入团队里。

现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹,这些东西早该学了。我跟他说,早的时候学就没用了。我说,我不希望你们每门功课考优秀,重要的是选择你需要的东西,或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后,把自己所学的东西忘掉,你就毕业了。如果你跟我说,书上是这么说的,我们案例是这个样子的,那你根本没有毕业,因为知识还没有成为你的本能。他们回来以后,我发现,这些人的系统思考不一样了,看问题的角度不一样了,理论水平不一样了,确实很好。所以,请来的MBA,你得让他到第一线去干;而企业内部的人,必须送出去学习,这样的体系和制度非常重要。

管理100个蠢人是容易的;管理100个聪明的人很难,因为每一个聪明人都觉得自己特别能干,而且谁都不服谁。怎么管理这100个聪明人?领导者要有超凡的眼光、胸怀和实力。聪明的人还是有弱点,或者想有名,或者想有利;只要有弱点,人都能管理。但和尚很难管,他没有欲望,给什么都没用,所以说“宁带千军,不带一僧”。我研究过宗教的管理,后来发现,最有效的管理是用文化去管理,而不是用制度去管理。你用文化体系、价值观体系告诉他,什么该做,什么不该做。我们从18人发展到1万多人,靠的就是使命感、价值观和共同目标。

关于组织制度建设

8年前,我们开掉一个经理,结果很麻烦,很多人闹事,说他走了,我们也要走,跟地震一样。这是很多公司都碰到的问题。在制度建设的过程中,我学到一个很有意思的东西,我发现我们党的政策在这一块做得相当好,换一个省长说换就换,换一个市长说换就换,下面的人不说什么,都欢迎新领导上任。这是为什么?这是制度和体系的作用。

接班人制度极其重要。中国也许需要三四十个的省长,但是可以当省长的干部有三四百个。NBA也是这样,场上有5个人,场下有20多个人,上面的人压力很大,下面的人不断地练,才有上去2分钟的可能性,所以NBA打得很好。

9年以来,我从来没有跟我们的CFO、COO坐同一架飞机,因为我们不允许坐一架飞机,万一飞机失事,四个人都没了,麻烦就大了。我们公司有一个体系的建设,每一个干部必须找到他的接班人。我会问他们,假如你今天被开除了,生病了,坐飞机失事了,谁可以接替你。然后他会告诉你说,这3个人是我的接班人。我一看,怎么是那3个人?中间那个人很烂,你怎么会把他作为接班人?要么你眼光有问题,要么我眼光有问题,要么你胸怀有问题,我们要好好讨论一番。假设他的判断跟我的判断差不多,那么很好,这3个人就进入到了我的组织部。

在党组织里,比如有位领导要提拔一个秘书——因为他跟了他5年了,总要给一个官做做,不然不好意思——但是组织部考察他,通不过,那就不行。我们公司副总经理以上的人属于我管,好比省部级以上的干部是中央组织部管,不能轻易开除,不能轻易晋升,所有的东西要组织部来考察。比方说我们今年要提升一个人为副总裁,我们这一帮人,坐在那里问他一大堆问题,听了半天,我说你像个消防队队长,天天去救火,我们要的是消防局局长,来防止城市里发生火灾,结果把他否决了。

公司发展有不同的阶段,创业最快的是二三十个人,因为你在房间一个人说话所有人都听见,矛盾也不会太多。发展到八十到百二十来个人的时候就会很复杂,这时候好像有3层管理,你需要有一些职业经理人,但这些职业经理人不明白你要干吗,这个时候公司就出现了很大的困难。在200名左右是最头疼的,到了三四百人的时候也许会有一些感觉了,到了七八百人的时候,觉得公司也就这么回事;上千人之后又会碰上困难,大部分公司是1 200人、1 300人开始往下走;到了2 000人的时候,又有新的体会,企业原来是这样。

接班人制度在三五十人、七八十人的时候也许不用考虑;但到了一两千人的时候必须考虑。而且接班人必须由“中央组织部”考察,还必须到“中央党校”去学习。如果没有去过中央党校你能当省委书记吗?不可能,必须去学习我党的使命感、价值观、管理方式、方法,然后才能去当领导。企业也是这样。大家不要笑这件事情,有人专门研究我们中国的组织管理体系,认为整套制度的体系建设是非常独到的。到今天为止,在美国谁搞得清楚5年之后谁当总统吗?但我们就可以。在公司里也是这样,有一个总监说我不想干了,马上会有6个人说我可以。这是我觉得在中国的体系里一定要做的事情。你要建立这样的考察制度和体系,公司才能走得长远。

去年阿里巴巴上市以后,我做了一个很大的举动,让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司,休假2年半。中国的阴谋论特别多,说我“杯酒释兵权”,以为企业一好赶紧把他们赶走。其实底下的人高兴得不得了。天天喊着休息,现在给你2年时间休息,不许回公司,公司拆了跟你也没有关系,你就该干什么干什么,我不管你。