(第一节）有效的人力资源配置。
企业人力资源的配置，就是通过招聘、甄选、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人与位的匹配，提升企业的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
关于人力资源的配置，还有一个特别有意思的故事。
在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。
突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”
老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”
这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”
老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”
这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”
老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”
洛克菲勒说：“快滚出去吧！”
这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”
洛克菲勒还是同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”
总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”
这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”
总裁先生当然同意了。
这虽然是一个小故事，但却是当代企业家配置资源的最佳方式！
人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置，也包括企业与部门层次的微观配置。这里主要探讨企业人力资源配置的有关问题。人力资源配置这个定义需要从以下几个方面来理解和说明。
1．组织效能性。
人力资源配置活动存在于诸如企业的生存、盈利和成长等组织目标的过程中。作为企业人力资源管理活动的一部分，人力资源配置必须以实现企业的目标为出发点，为企业的正常运转提供保证。
2．招糟、甄选和匹配。
企业的人力资源配置活动从程序上分为招聘、甄选和匹配三个部分。它首先规划企业所需要的人力资源的数量和类型，确定胜任该岗位的任职资格，然后通过一定的方式从事招聘活动，再运用合适的方法对人才进行识别与选择，决定应聘人员的去与留，最后对人岗进行匹配。所以，企业的人力资源配置是一项系统性的工程，任何环节都不能厚此薄被、相互脱节。
人力资源配置绝不是招来一个人，然后把他放在一个岗位上就完事了。这仅仅是实现了人力资源配置的一个环节。人力资源配置的直接目的是要实现人岗匹配，而人和岗都是一个不断变化的过程。比如，个人的能力、知识和态度等不是一层不变的，岗位对其任职者的要求也是随着企业的发展而变化，这就要求企业的人力资源配置是一个动态的循环过程。
人力资源配置要达到质与量的统一。数量要素是要求企业在招聘、甄选和匹配的过程中要保持其人员的稳定性，确保企业在一定的时期内有足够的人去完成企业的任务；质量要素是要求企业在人力资源配置的任何一个环节都要保证其人力资源的知识、技能、能力和其他特征与企业的要求相匹配。
人力资源配置系统首先开始于组织的使命、目标与任务，这是企业一切活动的出发点，企业据此制订企业的人力资源战略以及组织战略。企业的人力资源战略直接影响着企业的招聘、甄选和雇佣决策，也就是一系列人力资源配置活动；而组织战略决定了组织的结构、组织的职位设置以及人员构成等。这些都影响着企业的人力资源配置活动的实施。
在明确了组织的使命、目标以及任务后，应聘者与企业之间开始接触。应聘者寻找组织和工作机会，同时，组织也在寻找能够填补空缺职位的合格应聘者。组织和应聘者双方作为人力资源配置程序的“参与者”，并且从人力资源配置程序开始到结束都是“合作者”。
人力资源配置的初始阶段是招聘，组织通过一系列方式来吸引应聘者。常见的方式有广告、人才市场发布信息、校园招聘、网络招聘等。同时，应聘者通过阅读相关的广告和信息、参加招聘会、联系中介机构等方式来寻找及确认工作机会。这个阶段更多地是应聘者试图使自己的能力或者资格更加吸引雇佣方，比如他们会通过他人介绍和推荐、准备一份能充分展示自己能力和经历的个人简历等。招聘活动还可以分为内部招聘和外部招聘，这可以根据空缺职位以及企业的偏好而确定。
招聘活动进入甄选阶段后，重点在于企业通过一定的手段或者方式对应聘者进行评估和测评，实际上是允许哪些人加入公司、不允许哪些人加入公司的问题做出决策的过程。在甄选的过程中必须遵循信度、效度、普遍适用性、效用和合法性五个标推。而甄选的方法有面试、笔试、评价中心等。
下一个环节就是雇佣过程。企业通过甄选活动后，对自己青睐的求职者发出招聘意向，这个时候双方会就薪酬、劳动合同等协商并达成一致。在应聘者接受工作之后，匹配的这一过程就结束，雇佣关系也正式确立。
此时，当企业为合适的岗位招聘到所需要的员工，也算完成了一个人岗匹配的过程。但是，“人”和“岗”并不是一成不变的，企业必须通过绩效评估来确认员工的能力，对绩优者和绩差者进行区分。对绩差者施以培训，提高员工胜任其岗位的能力，如果培训之后还不能胜任的话，企业就应做出淘汰或者降级的决定；而对绩优者进行晋升或者轮岗。同时，企业还应该根据环境的变化或者组织战略的转变对职位要求的变化来刘组织的岗位进行调整，比如工作丰富化、工作扩大化等，这对员工的能力与技能也提出了更高的要求。
总之，企业的人力资源配置活动是一个动态的过程，企业要对其组织内部的人和岗进行动态的管理，使人岗匹配这一过程不断循环，这才是企业实现使命、目标以及任务源源不断的动力。
(第二节）必不可少的人力资源开发。
一、人力资源开发的内涵。
关于人力资源开发的概念，目前国际上有很多版本，暂时还没有定论。以下是两种较典型的观点：一种认为，人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，满足组织当前或未来工作需要的一系列系统的和规范性的活动，其开发的主体限定为组织；另一种把人力资源开发界定为，开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。在这里，开发的主体既可以是政府机关、学校团体、协会、私有机构，公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人或被开发者自我等，其范围更为广阔。
二、人力资源开发的目的和作用。
人力资源开发的基本目的是：通过对组织的关键资源--人的投资增值来帮助组织达到经营和发展的目标。人力资源开发意味着对人的投资，通过这种投资使员工达到更好的绩效水平，使他们的自然能力发挥达到最佳状态，从而实现最大的潜能。
有效的人力资源开发，具有以下功能：
1．节约学习成本，拓展企业员工的专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使员工的能力素质水准进一步符合企业期望的要求。
2．提高组织的管理水平，产品和服务质量以及经营效益。
3．通过扩展员工具备的知识技能范围，提高组织运作的灵活性及团队的协作能力。
4．作为激励手段之一，通过提供学习和发展的机会，提高人员的知识技能水平来吸引高质量的员工，使员工获得更大的工作满足，职业兴趣得到进一步发展，赢得更高回报，提高工作效益。
5．通过鼓励员工认同组织的使命和目标来增强员工对组织的忠诚感和认同感。
6．通过加深对变化原因的理解来帮助管理人员适应变化，并且为管理人员提供适应新情景所需要的知识技能，防止组织各层次人员工作技能的退化，进一步形成学习型组织。
7．帮助组织形成一种积极的企业文化，通过文化的作用提升企业在员工心目中的形象。
8．帮助解决组织经营管理中的实际问题，促进生产发展和产品的升级。
人力资源开发的作用得以实现，需要以下四个条件：
1．被开发者的主观能动性，这是人力资源开发成功的基本条件，如果被开发者不积极配合，没有积极性，那么一切努力都将徒劳。
2．一线经理人员积极承担人力资源开发的责任。
3．人力资源开发的职能在组织内部得到良好的构建。人力资源开发职能与部门管理、组织文化、经营策略、管理风格和组织结构等方面具有明确的相关性。
4．人力资源开发部门的员工必须经过专门的培训开发训练，其责任和职能必须得到清晰的界定。
三、人力资源开发的特征。
1．系统性。
人力资源开发的系统性是由人力资源的系统性所决定的。人力资源本身就是一个系统，其中包括要素结构子系统、数量分布子系统、要素作用相互影响子系统、要素相互生存与发展子系统。这是一个整体的开发，只关注局部和子系统，不注重全局的开发和部署，容易产生事倍功半的效果。
2．超前性。
区别于传统的操作训练，战略性、超前性的人力资源开发是以一种长期的眼光来看待企业需要具有什么技能、知识和能力水平的员工，目的在于最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发员工的最大潜能创造机会。虽然超前性的人力资源开发可能很难像传统的操作训练那样有立竿见影的效果反馈，也可能很难用投入、产出的量化比较来进行价值评估，但是它的作用能够渗透到从企业的战略决策到产品开发等各个领域和各个时期，这种更大范围和更多样性的成效可能也是无法估量的。
人力资源开发的效果不会立竿见影，常常需要一定时期才能逐步直至完全显现出来。这就需要开发者具有战略的眼光和长期的开发思维，投资开发员工的职业技能和知识水平。
人力资源开发不应该被认为是在员工个人职业生涯的不同阶段简单地提供短期的和孤立的课程。学习是一个连续的过程，人力资源开发推行持续发展的政策。例如，一个管理人员和团队领导的人力资源培训开发方案，应该是建立在全部管理层次之上的连续性活动，这样的方案可以避免在孤立的课程结束之后受训人员兴趣和热情的迅速消退，并且能够提高他们及时应对新挑战或条件变化的能力。
西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特、有效。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的培训提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的1年；分别是为期3天的两次研讨会和1次开课讨论会。第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。其培训日程也是与工作同步的1年培训、为期5天的研讨会两次奔为期两天的开课讨论会1次。
到了第一级别就是西门子执行教程培训了。培训对象也成了已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训的根本目的在于提高领导能力。培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制订，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理如识和本加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理港能、培养公司管理人才的目的。
(第三节）不拘一格聘人才。
一、招聘的概念及原因。
1．招聘的概念。
招聘就是当用人单位出现人员需求后，采用一定的方法吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采用有效的方法从中选出合适的人选予以聘用的过程。
从招聘的定义来看，完整的招聘过程应具备如下五个特征：第一，招聘是一个过程。任何单位的招聘都是如此，只不过不同单位的复杂程度不同而已。第二，招聘单位有人员需求。这是招聘的必要前提，但人员需求的数量、质量、结构和条件等需要进行科学的预测和规划。第三，招聘要通过一定的方法和途径进行。无论是内部招聘还是外部招聘，要让应聘者知道就必须通过一定的方法和渠道，不然的话，就没有人知道你这个单位在招聘。第四，选拔人员的方法。选拔方法的有效与否关系到企业录用什么样的人，关系到企业今后的发展，因而，许多单位都非常重视选拔人员的方法。第五，录用决策。这是前面工作的自然结果，也是招聘工作的最终体现。
2．招聘的原因。
招聘最主要、最核心的目的就是为企业现有职位空缺寻找合适的员工。明确招聘的目的是招聘工作的前提。作为一个用人单位，在招聘之前，该问一下自己下列问题：
设立这个职位的原因是什么？一般来说，企业在以下情况下，会提出人员招聘的工作任务：①新组织或企业成立；②企业或部门业务的扩大，导致人手不足；③员工队伍结构调整，须引进所需人员；④因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，须补充人员；⑤根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培训或储备一批人才；⑥企业有时需要通过引进人才来获得人才竞争优势，从而争取企业整体的竞争优势。