古今观察法的原理是一样的，现代观察法就是源自于古代观察法，很多方法都是对古代观察法的发展运用，比如行为观察法和观友观察法。但是，古人较重视在日常生活中对人才进行观察，且多不做长期的跟踪记录，而是凭某一时期的言行表现做出判断，具有偶然性、片面性。而今人更习惯使用设计观察法，并且会做跟踪调查，这样识别出的人才总是更精准、更适合任务需要。
观察法的应用前景。
观察法在现代人才识别中被广泛使用，尤其是行为观察法和面试，因为认识一个人总是首先通过观察，了解他的基本信息以及思想品德、性格特点等。目前，行为观察法和面试的使用是最频繁的。要使用一个人去完成特定任务，在作决策之前必须经过观察了解他的各方面信息。表面看来，由观察得来的信息是肤浅的，是表面的，因为观察不出人的内心世界，比如动机等。其实不然，现代观察法，更多地是通过设计特定的情景，全面而系统地观察一个人的行为，由表及里了解一个人的各个方面，诸如智力水平、人格特征等。
但是，观察法识别人才并非是万能的，通过观察识别出的人才不一定就是人才，有些甚至是祸国殃民的人。这样的例子古往今来一直存在，比如孔子“以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽”；张浚以貌所荐的秦桧等。所以，我们还需要运用其他方法识别人才。
(第五节）构建绩效管理体系。
真正的人性管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你的员工最大的关怀！那么，追求你的团队高绩效、低成本，不要让你的员工有安全感！不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！
一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”
人也一样，他们容易满足，安于现状不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难以完成的任务激起他的斗志！工资低下来以后，员工感觉没有了保障，这样就逼迫他通过高绩效来实现自己的价值。
一、绩效管理的误区。
目前，在很多企业里都存在着绩效管理实施不力的状况，虽然这与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理者的观念没有转变等，但根本原因在于企业管理者尤其是企业的中高层管理者在绩效管理的认识上存在着某些误区，从而导致了绩效管理方向性的错误。
1．将绩效评估等同于绩效管理。
这是一种比较普遍的误解，许多企业管理者只是把评估结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性，也没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将它看作系统，而是简单地认为就是绩效评估，认为做了绩效评估就是绩效管理了。其实不然，两者有着明显的差异。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。其实，绩效评估只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评估，绝非绩效管理的全部，如果只把员工定在绩效评估上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评估的管理者认为绩效评估的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评估表格，希望能够找到万能的评估表，从而实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评估工作和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，找不到能够解决一切问题、适合所有员工的评估形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，之所以绩效管理没有真正得到实施，是因为从源头上就产生了错误的认识。
2．绩效管理是人力资源部门的事情。
企业普遍认为，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。一些企业的总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部都交给人力资源部来做，做得不好就是人力资源部的责任，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
其实，绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。而许多管理者只把绩效管理简单地看成填一些表格，所以就认为绩效管理仅仅是人力资源管理部门的事情。
3．流行即有效。
许多企业认为，时下最流行的绩效管理系统一定是最有效的。实际上，任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。
4．绩效管理可以包治百病。
许多企业领导认为绩效管理能包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题，如流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等，这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日积月累的，原因是错综复杂的，因此单纯依靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。
5．认为绩效管理是管理者的事，与一般员工无关。
有这种认识还是因为没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是，除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
6．低估执行的困难。
对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广，牵涉员工、企业利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变。没有比这个更困难的了！
二、绩效管理的概念。
一般认为，绩效泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。这个定义中所涉及的“绩效”或“业绩”是一个广义的概念，它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，还包括其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。从操作性角度来看，员工的工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
根据绩效的定义，绩效管理就是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，通常是通过企业的绩效管理规章制度和流程来体现的。即绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定，它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制，这些流程将使企业的绩效支持它实现战略目标。
可以看出，绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工的工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。简单说来，绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细说来，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程包括了由战略目标驱动并与业务流程相联系的，对企业、部门和个体的绩效考核。需要认识到以下几点：
1．绩效考核是人事管理系统不可缺少的正式制度；
2．绩效考核过程包括了企业、部门和个体与业务流程相联系的战略目标的衡量；
3．绩效考核是衡量评价组织成员的程序、规范、方法的总和；
4．绩效考核总是和一定的目的紧密联系的管理活动。另外，尤其要注意的是，绩效考核是绩效管理的一部分。