百度创始人李彦宏在人才对企业意义的问题上曾说过这样一段经典话语：“服务器三年就报废了，办公楼是租的，这些都没有真正的价值可言，人才才是互联网公司真正的核心竞争力。”所以，你在初创时期留住了人才，也就留住了未来。然而管人之所以说是一门艺术而不是简单的技术，其原因就在于管理中“适合自己”比“世界先进”更加重要。只有找到属于自己的人事管理方法，才能为自己的企业搭建一支可以与你一起征战四海的精良团队。[雨林木风12]
初创公司管人，“先进”的不如“适合”的
新老板创业点睛录：
◆在经济紧缩的形势下，新建小企业的管理成本能减既减，不要受到“先进”管理系统的诱惑。
◆管理并不是花架子，效果才是追求的关键。企业在初创时期更是如此。
很多年轻的“海归”创业者，尤其是受过西方管理知识“洗礼”的创业者是绝不允许别人从管理制度上批评自己落后的，因为他们觉得自己肚子里有的是“洋墨水”，还有谁比他们更了解什么叫“世界领先”呢？可是先进的经验就一定能够使刚刚创立的企业成功吗？波音747的引擎可以使乘坐几百人的庞然大物轻松地飞上天空，但是要真是把它安在拖拉机上呢？试想一下就知道，拖拉机别说飞不起来，最后落得一个“猛吃油”的下场不说，更惨的是可怜的拖拉机会被这超高档的引擎拖得四分五裂……问题出在哪里呢？你能说波音747的引擎不先进吗？可拖拉机咋就飞不起来呢？
阿坷新开了一家小网络服务公司，公司有十个工程师专门负责为客户搭建企业内部网络。公司业务已经开始慢慢起步，目前手上有大大小小四、五个单子。销售市场的压力稍微缓解了，阿珂却开始天天为人手调配而发愁。当他从不同的项目经理手中调动工程师相互支援的时候，每个项目经理都会说自己的工程师手上有一大堆的活儿实在走不开。但是偶尔阿珂到现场去，又会看到有些工程师在无聊地打电子游戏。阿珂很头痛，项目进度跟不上，客户的怨声也越来越大。
在研读了很多管理书籍之后，阿坷决定为自己的公司配上一套“ERP系统”，这个系统也叫企业资源规划系统，世界上很多有名的大公司都是它的用户。看到那么多的成功案例，阿珂梦想着通过这套系统，可以一键下去监控每个项目每个工程师的工作进度，看哪个项目缺人，然后再进行不同的调配。阿坷想，用数字说话，项目经理就无法推脱了。
系统顺利安装了，但运行几个月后，阿坷发现问题并没有得到解决。阿坷仍然要整天给项目经理打电话，为什么呢？原来，不同工程师的能力，以及他们和项目组的互补性，都需要阿坷本人和项目经理商量做出决定。而新引进的“ERP系统”里的程序非常标准化，而且填写数据非常繁琐，工程师们更是怨声载道。阿坷还发现，为了最大限度地体现自己的工作量，工程师们在系统上编造了很多加班时段。渐渐的，阿珂也不再信任系统上的数据了，他现在又回到了打电话的人工统计的阶段，几十万块钱引进来的ERP系统终告闲置。
管理之所以说是一门艺术而不是简单的技术，其原因就在于管理中“适合自己”比“世界先进”更加重要。也可以说，适合自己的才是最先进的。同样的东西，在某些时候可以使企业如虎添翼，可在某一个阶段就会导致灭顶之灾；同样，在某些领域应用成功的经验，在另外的领域却可能失败。在初创的企业中，情况更是这样，管理中并没有什么万能药，也没有什么绝对的先进。创业者与其迷信先进的系统或者有经验的顾问，倒不如深入了解公司目前的问题核心在哪里：是人手真的不够，还是员工总在怠工？是因为激励机制不对，还是因为人员运用不合理？对于创业者来说，管理并不是花架子，效果才是追求的关键。只要你找对病症，也许一针下去病就好了，哪能用得上准备什么大手术呢？
所以创业者运用任何的管理理念和技术的时候，都要先研究自己企业的真实需求。比如阿坷花了几十万重金引进的“ERP系统”在一些大公司中运用确实是成功的，但这都是在这些公司已经完成了早期“野蛮成长”的基础之上的，当他们的实力足够壮大，有强大的资金和市场份额作为后盾时，总部便需要一个强有力的管理制度控制住各个子公司了。如果你的公司现在只有几个人，业务还在初创期，奉劝你还是要把精力多放在和弟兄们一同打拼和沟通上吧。在小团队中，只有人对人的沟通，才能真正了解到问题的实质，用直接简单的方法迅速解决，争取时间在市场上站稳脚跟。就像阿珂得到的教训一样，人员的管理有的时候不能像零件一样只用一个数字代表，如果过早地引入一个环节很多的ERP系统，那么很多有价值的信息或者初见端倪的员工危机都可能会被一些虚假的数字所掩盖。
新老板关键点：
◆管理中“适合自己”比“世界先进”更加重要。
◆在小团队中，只有人对人的沟通，才能真正了解到问题的实质，用直接简单的方法迅速解决问题。
学习是小公司做大的源动力
新老板创业点睛录：
◆越是初创业的小企业时期，越需要学习。
◆今天工作不努力，明天努力找工作。
坚持不懈学习是一个摆在所有初创企业眼前的严峻问题。仔细想想，你所在的公司有多久没有进行知识的学习了？虽然经常大会小会不断，但是否真的能够促进员工能力的提升呢？在这个蓝海遍地的时代，只有比竞争对手学得更快的能力才是唯一持久的竞争优势，创建学习型团队更是企业发展不可或缺的基石。
英国作家肖伯纳说：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”一个优秀的团队必然是一个学习型的团队，因为团队的学习能力直接决定企业的市场竞争力。很难想象，一支学习能力差的团队在市场竞争中会立于不败之地。而团队的进步则依赖于每个人的学习能力和努力。
学习型团队的学习不是我们传统意义上理解的学知识，而是指提升创新的能力，学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能，创造过去所不曾有的事情。简单地说，学习型团队实质上就是以员工共同愿望为基础，以团队学习为特征，要求员工把工作的过程看成学习的过程，并不断思考、反馈、创新、共享，从而形成工作学习化，学习工作化的良性学习团队。
联想总裁柳传志说：“企业不但要挣钱更要挣本事，企业既是生产产品的企业也是生产人的企业。”21世纪，企业发展10大趋势之首就是企业的经营哲学和企业文化的竞争。面对知识型企业的激烈竞争，企业要尽快培育出一种持续学习的创新文化，形成一种适应挑战的竞争文化，尤其是新创立的企业，更加需要建立和组建学习型团队。那么，如何建立学习型的团队呢？这是摆在大多数创业型企业面前的一个非常重要的课题。
建立不久的企业为了规避员工培训所带来的经费支出，大多数在招聘时就直接招聘有经验的人才。这种方式有利有弊，虽然有经验的员工可以上手就干活，但长远来看不利于公司的长期发展。一般情况下，精良团队经过培训所造就的人才更加适合企业长久所需。
定期对员工进行的单向培训，是打造学习型团队的一个方法，但也不是最好的方法。企业高层对员工的“填鸭式”培训有两个弊端：一是单方面的培训互动反馈不足，二是由于存在上下级的关系，员工对高层培训的内容，不可能提出过多的质疑，也不能产生良性的互动，导致培训的效果大打折扣。因此，这样的培训方式也并不适合所有企业。
事实上，在大多数企业中，当老板要人力资源部为企业打造出一个学习型团队的氛围时，人力部门负责人第一个反应往往是：高薪聘请适合各岗位的有经验的人才；让部门主管人员定期在部门内或部门外举行培训；或者外请老师进行培训课程……这样下去的结果是：所谓学习变成了员工的负担或者是员工都在应付着的公开秘密。出现这种问题的主要原因是：一是企业负责人不理解什么是学习型团队中的“学习”二字，二是企业负责人不知道员工究竟需要学些什么。
事实上，企业外请培训师对企业打造学习型团队的帮助也非常有限。因为大部分外聘培训师，只能做为期几天的短期培训。更关键的是，培训师对企业的了解只能是浮光掠影，对企业存在的真正问题不可能把握得很精准。所以，培训的内容往往是理论多于实际，不可能为企业量身定制，对于企业真正效用往往可疑。
新创办的企业尤其应该明白，员工所需的学习知识并不是理论或是外部培训资源的高深工作知识，而是本企业实实在在的产品知识及工作流程演变成的工作技能。而这些东西只有通过实践和操练才能让员工纯熟掌握。
学习型团队无可比拟的优势就是创新。举世瞩目的三峡工程从一片荒芜到大坝主体、左岸厂房的基本竣工，从经验空白到“建管结合，无缝交接”的成功实现，从1993年的前期筹备到2003年“蓄水、通航、发电”三大目标的提前完成，在十年里不断探索，圆满地建设起一支学习型团队，创造了史无前例的辉煌。
三峡总公司明确树立了三峡工程的总目标，即梯级开发长江，打造中国的“水电航母”，“我们要在建起三峡大坝的同时，更要带出高素质的队伍”。2002年，三峡总公司成功举办“在创新中前进”为主题的演讲赛，在鼓励广大参建单位群策群力共谋发展的同时，也进一步树立了“学习就是创新”的新理念，加快了学习型团队的建设步伐，逐步“形成一个体系、建立四支队伍”的管理理念。
随着学习型团队不断健全完善，三峡总公司很快形成了全员岗位培训的终身教育体系；建设了一支具有现代经营理念、掌握科学管理知识、熟悉国际惯例、富有创新开拓精神的经营管理人才队伍；建设了一支掌握高新技术、善于开发研究、创新能力强的科技人才队伍；建设了一支知识面宽、适应性强、招商引资及市场开拓能量大的外向型经贸人才队伍；建设了一支爱岗敬业、适应先进工艺技术、熟练掌握先进设备的技能人才队伍。
爱因斯坦曾经说：“推动世界进步的动力是思想。而思想就来自于创新。创新是现代企业的灵魂，创新是新经济时代的本质特征，持续创新则是企业可持续性发展的试金石。一次创新并不难，难的就是持续创新。”而新创企业的创新学习是势在必行的，尤其是要创造性地学习。创新学习与一般的学习不同，比如，同样培养10个人，一般的学习是指经过培养10个人中优质的2-3名可以做技术人员，而创新学习则是经过培养，10个人都能做技术人员，这也就是学习型团队的本质所在。
那么，如何才能经过学习培训，把要培训的10个人都培养成技术人才呢？最适应实战的智慧永远是来自于底层员工，来自于人民群众。所以，企业的管理者在打造学习型组织和团队的时候，要先挖掘自己公司内部资源和自己公司身边员工的“宝藏”。最好使每个团队成员都成为学习的主体、培训的主体，充分挖掘出团队每个成员的潜力，甚至可以让员工互做培训师，使内部培训的效果最大化。
A企业成立两年半，仍处于业务发展期，但他们在培训上的别出心裁值得我们去借鉴。A企业要求所有人员每月述职的时候，必须自己准备一个培训课题，并专门安排固定的时间，进行员工之间的互动培训。每位人员的演讲时间一般定在半小时内，以保证培训的内容短小精悍，避免“吃多嚼不烂”。员工所选课题在述职前就要提交公司高层审核通过。一定是围绕自己的实际工作，所讲的内容必须实际、实用、实战。严禁花拳绣腿，华而不实。
与此同时，公司管理层并不参与培训效果的评估，他们不当裁判，而是把裁判权交给每个员工。互动培训时，发给每位人员一张互动培训的评估表，按培训内容和培训技巧设置若干个评分标准，由每个人员对其他人员培训时的表现打分，当然，不能给自己打分。培训结束时，根据人员所打分数对所有人员进行排名，对排名靠前的人员，进行正面的激励，对于差劲的员工进行体力惩罚，比如做俯卧撑等。
像A企业这种建设学习型团队的办法有两大优点：
一是，把员工作为主角，充分调动了每位员工的积极性，使员工有更强的主动参与意识，变“要我学”为“我要学”；
二是，人人都要面子，谁也不愿因为培训效果排名倒数，在团队面前丢面子。因此大家在培训中会认真出力。这种办法还可使团队内部形成非常强烈的学习气氛和学习环境，对员工施加良性的学习压力，让学习成为每位员工的第一需求。这种互动培训是建立学习型团队企业首选的办法之一，可成为新创办公司的一个例行项目，企业中人人都可以来做培训师，那些华而不实的外聘培训师当然就可以靠边站了。
新老板关键点：
◆员工定期书面总结是小成本的学习交流方式，可多采取。
◆说话不需要成本，但领导及时的工作反馈能对员工形成有效的促动。
◆在团队中设置荣誉奖励，像玫琳凯一样，穿上一件红色、粉色的上衣也象征不同职级，这也是小成本的激励方式。
不要动不动就求助“空降兵”
新老板创业点睛录：
◆往往最好的管理人员就“藏”在企业内部。
◆不是每个身负重任的空降兵都能完成诺曼底登陆的重任。
优秀的职业经理人不仅是所在公司，也是全社会的一笔宝贵财富，职业经理人作为一个管理阶层，其才干抱负能否充分施展，往往影响到一个公司乃至一个地区和国家的整体经济发展。
企业中的“空降兵”指的是从外部突然调来的职业经理人。当公司内部某个关键岗位出现空缺而又难以招聘到合适的人选时，部分公司这时需要通过猎头公司或其他方式外请空降兵。一般来说，空降过来的人都是具备足够胜任能力的人。这种以“空降兵”的方式填补公司内部的人事空缺已经成为当前许多公司人事制度的一个重要组成部分。
中国的“IT空降兵”一直活跃在业界人士的视野中，从吴士宏高调投奔TCL，到何经华登陆用友，到唐竣低调入主盛大，再到之后的周险峰率众跳槽海信。尽管空降前这些职业经理人都是雄心壮志，但是最终的结局，还是铩羽而归的居多。这就引出了一个严肃的问题，空降兵对于企业而言到底有多大实际意义？?