一个企业尽管采取诸多防范措施，危机仍然不可避免，一旦发生危机，我们该怎么办？由于现在互联网的发展，对消息自然传播听之任之，将使得危机在极短的时间内造成非常大的负面影响，从而导致极其严重的局面。此时，危及公关尤为重要。
危机公关要反应迅速，尽可能在不利消息进一步危害企业声誉之前介入，将危害企业的信息降至为零。危机公关期间要做好善后处理工作，尽快恢复企业信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。
企业公关中，事实虽重要，但态度更显关键。在现代社会里，人们对企业社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能清楚地告诉公众自己的态度以及自己正在尽力挽救什么，无疑会给企业的信誉带来致命打击，甚至有可能导致企业就此消亡。中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，其实只要你态度诚恳，人们对于犯错者还是愿意给予其改正机会的。危机事件发生后，企业如果有诚意，那么曾经的对与错就变得不那么重要了。下面我们看看可口可乐中国公司在“阿斯巴甜”危机中的公关策略。
?2003年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的文章，声称该报记者根据一份刚刚解密的研究报告发现，美国全国饮料协会早在80年代初曾对一种在汽水饮料中广泛使用的甜味剂“阿斯巴甜”进行过研究，结果认为“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响人脑的正常工作。甚至“阿斯巴甜”还会改变消费者的行为，诱使消费者进食更多这类饮料。报道中还强调指出，可口可乐和百事可乐等许多饮料厂家目前仍在使用“阿斯巴甜”。
在英国，消费者每年要消费90多亿罐汽水。《星期日泰晤士报》的报道无疑是在人群中扔了一颗重磅炸弹。很快，可乐饮料含有毒物质的消息就出现在互联网上，并迅速蔓延全球。
????在我国，3月1日上午9点刚过，国内互联网上便出现了一条转载自南方某报的消息，该消息引用《星期日泰晤士报》的报道说：可口可乐含有对大脑不利的成分。各大媒体纷纷将电话打进可口可乐中国公司总部，要求对此进行解释。
在众多媒体的追击下，可口可乐（中国）公司迅速意识到问题的严重性，并为向新闻界和广大消费者澄清事实，决定当晚召开新闻发布会。3月1日晚，可口可乐（中国）公司副总裁鲁大卫放下所有工作，出现在北京各大媒体的记者们面前。鲁大卫着重说明的一点是，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用“阿斯巴甜”，特别是红色罐装的可口可乐饮料中选用的是天然蔗糖，根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的“健怡可乐”，而且“健怡可乐”也没有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在外包装上标明了这两种成分。
????鲁大卫先生还出示了一份美国全国饮料协会2月28日发给英国《星期日泰晤士报》的声明。声明中，美国全国饮料协会主席威廉·波尔指出，《星期日泰晤士报》报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证明并不存在，而且“阿斯巴甜”已被全球90多个国家批准使用。波尔在这份声明中还批评英国《星期日泰晤士报》刊登的图片误导读者，因为可口可乐并不含有“阿斯巴甜”。
????从2月28日到3月1日，业务遍布全球的可口可乐公司在警醒中进行了一场成功危机公关战。?
对于重大责任事故导致社会公众利益受损时，企业必须承担责任，给予公众
一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作过程中，企业必须做到“诚”
字，只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该
在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且做出负责的姿态。对于那些确实存在问题的产品应该不惜一切代价迅速收回，并顺势承诺立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。危机是检验企业态度的试金石，只有以诚相待，才能取信于市场。
新老板关键点：
◆当企业危机发生的时候，最首要的就是利用手中的媒体资源，稳住媒体的态度，然后迅速找到危机的源头并做出合理解释。
◆当危机已经演化到如火如荼的程度时，最好的办法仍然是从寻找源头开始寻找问题，因为这个过程就是你决策的过程。
在市场给你机会时，大胆出手扩张
新老板创业点睛录：
◆善于发现别人的需求本身就是为扩张降低了成本。
◆俗话说“逆水行舟，不进则退”，企业在市场上都需谋求进一步增长，而不可停滞不前。
正如节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐只是一堆破烂的音符；节奏是诗的灵魂，没有节奏的诗是一洼杂乱的积水；节奏同样是企业扩张的灵魂，没有节奏的扩张将使企业散如飞沙，很容易在市场的风雨中消弥无形。优秀的企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度才能“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。要做到张弛有度就应该该出手时时就出手，企业该扩张时，就大胆的扩张。
湘潭有个叫王填的人，1996年他主动要求下岗，在亲戚朋友处借了5万元创办了一家食品公司。起初，他想引进金龙鱼食用油的经销权，但是引进金龙鱼经销权一家至少需要50万元。这件事难煞了王填，使得他夜不能寐。但是一天，他得知湘潭还有个商家李荣也为进货筹集资金犯愁，王填终于想到了一个好办法。他与李荣协商，每次他进货时，李荣先垫付25万元，等王填把货销得差不多资金回笼后；就轮到李荣进货了，这时候，同样王填也为其垫付25万元。如此，一来二去，你来我往，两人合作的很愉快，原本不足以经销金龙鱼的资金就这样周转开来，为两人收到了双倍的效益。
转眼间，1997年到来了，王填的生意愈做愈红火。那一年，有句歌词很是流行：“……该出手时就出手啊，风风火火闯九州啊……”。耳边响着刘欢的《好汉歌》，王填心想：是啊，该出手时，就出手。怎样将生意作的更大更强呢？连锁超市成了他眼中下一个发展模式。从此，王填开始了一条低成本的快速扩张之路。所谓的低成本是指王填在所有连锁店中对店铺的基础建设投入都极其少，所有店铺都是采用租赁方式或者通过一次性买断经营场地数年的使用权的方式，再经过简洁明快的装修之后就开始投入使用。因此，使得初期经营成本缩减到极限。
有了低成本，还要有快速扩张。王填很善于发现别人的需求，再进行优势互补，寻求双赢多赢。他与原国有商业亏损企业联手扩大自己的阵地。原国有商业企业所处地理位置和经营场地都占有得天独厚的优势。经过合理改造之后，就可以大大节省基础建设资金，并且缩短开业的运营时间。王填就是利用亏损的国有商业的场地、资金、品牌、管理技术等，安排下岗职工再就业，并承担一部分退休职工的养老金。不仅如此，王填还将一些卖厂出租出去，补充自己不经营的商品和项目。这样既丰富了自己卖场货源，共享了客源，又从租赁方获得了租金，从而进一步降低了租赁成本。
王填的扩张之路，就在于他善于发现别人的需求。每次发现别人的需求，都是他不断扩张的基础。短短几年之间，王填的身家也由5万元快速上升到5亿元。
扩张就是企业膨胀的过程，如何在扩张中成功克服“膨胀”的不适症则是企业要解决的关键问题。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，只有根据市场特点与岗位特点分配人才，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。实现员工“本土化”是保证连锁扩张成功的必要条件。如肯德基在中国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直保持着员工100%的本地化。因为只有对“本土”文化的深入和准确的了解，才能保障连锁企业的“攻城掠地”并“站稳脚跟”。“融入”当是连锁企业扩张的一大秘诀。化妆品专业线连锁企业柔婷，在连锁扩张中也一直坚持人才“本土化”的原则，取得了良好的经营业绩。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。
新老板关键点：
◆企业扩张应因地制宜，宁缺勿滥，且不可为追求“规模效应”而“饥不择食”。
◆连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功扩张就在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相对应的素质，以保证这种“复制”不变形。