史玉柱的创业成功依靠的是产品质量和广告策略。有人说史玉柱恶俗，是个没有道德底线的商人，用低俗的广告争取消费者，但是仔细想想又有哪一消费者会忠诚于一个仅仅有名望的产品呢？真正能够留住消费者的只有产品实际的价值，消费者只会为好产品买单，史玉柱的推销策略再高明，广告影响再大也不可能在长达十年的时间里牢牢拴住消费者的心，真正拴住消费者的是顾客对产品价值的认可和信赖，但是再好的产品，没有好的宣传也不可能迅速占领市场，在产品营销方面，史玉柱确实是商场上的奇才。
史玉柱的第一桶金说来颇有些传奇的味道。1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，只身南下深圳，开始了创业历程。通过当时深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的帮助，史玉柱得以承包下深圳大学的电脑部。当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。
为了买到当时深圳最便宜的台式电脑（价值8500元），他以加价1000元为条件，和电脑商谈判获得推迟付款半个月的“优惠”待遇，通过赊账得到了平生第一台电脑。为了推广他自己开发的汉卡软件产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，进行广告宣传（每期广告费8000元）。可以说这种行为在当时的中国很难想象，不要说完全没有流动资金就开始商业广告行为，即使是有资金的企业也很少有采取刊物广告的形式，史玉柱的商业头脑和广告意识在这里就已经开始发挥作用了。
《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱还分文未进。就在关键时刻，第13天出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额1.5万余元！两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。半年之后，史玉柱帐户中的金额有400万元，这就成了史玉柱的第一桶金。
随后在1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和百余名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。为了迅速打开市场，建立起庞大的营销网络，史玉柱又做了一次大胆的尝试——向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块巨人汉卡，史玉柱为他们报销路费。史玉柱要以低成本的策略吸引全国200多家大大小小的软件经销商聚集一堂，统筹和组建自己的巨人汉卡营销网络。有了这样一张庞大的销售网络，史玉柱的事业如虎添翼。1991年，巨人汉卡的销量一跃成为全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。在此期间，巨人集团又开发出中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品。1992年，巨人集团的资本超过1亿元，史玉柱本人也被罩上各种各样的光环，迎来第一个事业高峰。
随着巨人集团蓬勃的发展，史玉柱把投资的目光放到了房地产，生物工程等多个行业。经过对国外行业的调研史玉柱决定斥资1.2亿开发新型保健品——脑黄金。
1994年秋冬，脑黄金上市，上市后的脑黄金首先要面对江浙另一保健品品牌多灵多鱼脑精，两个保健品品牌随即在媒体开展了一场声势浩大的广告鏖战。在广告语上，脑黄金瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，打出“四盒见效”。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，不惜重金开展电视媒体形象宣传；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报、内刊结合，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了1：8。通过高密度，大投入，长时间的广告轰炸。脑黄金取得了绝对优势，仅仅4个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成果显著。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。
在史玉柱春风得意的同时，建设巨人大厦的计划层数不断增高，这也造成了严重的资金周转不足，巨人集团和巨人大厦一同陷入了危机，一夜之间巨人集团轰然倒塌。史玉柱从一个千万富翁变成了一个背负2.5亿巨债的“中国首负”。
在沉寂数年之后，史玉柱又一次回到了人们的视线里，这次他带来的是脑白金。1998年，史玉柱开始策划脑白金的市场推广，脑白金运用脑黄金的营销策略以星火燎原之势迅速占领全国市场，稳居保健品市场榜首。
这次史玉柱倾其才能，用广告开始了一场至今还饱受市场争议的商业道德讨论。脑白金的广告多年以来蝉联国内媒体第一名，同时也被数次评为中国十大低俗广告之首。不厌其烦地告诫全国人民“送礼就送脑白金”，而且一说就是十年。通过动画广告的形式让一群老头老婆扭屁股，跳舞或者敲锣打鼓吹嘘脑白金的功效，甚至用上了播报新闻的形式，完全不顾受众对广告的抵触情绪和疲劳，通过无尽无休地播放，每天无数次地强暴数以亿计的观众，虽然广告土的掉渣，版本不一，形式固定，但矢志不渝的坚持大谈特谈“送礼”，将产品由功效诉求转向礼品诉求。反反复复地将一句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”说到妇孺皆知，然后让你记住“买礼品就买脑白金”!?
脑白金的广告不得不让人佩服，通过这样的广告宣传脑白金的产品稳居销售榜首，在广告轰炸的背后，脑白金的确切功效也为其能长时间的占领中国保健品市场奠定了基础。恐怕没有如此的广告宣传，脑白金也只会和其他保健产品一般占据市场份额的一小部分，难以独占鳌头了。
史玉柱的才能还在于不会因为创新不足就放弃行之有效的推广手段，在保健品市场，史玉柱套用脑白金的模式又相继进行了黄金搭档和黄金酒的产品推广，通过立体的媒体宣传，全方位全时间的广告播放，一个又一个有明显“史氏”风格的广告出现在我们面前，虽然有时候会产生视觉疲劳和心理抵触，但当进行实际购买的时候，首先出现在消费者头脑中的品牌都是这些让人倍受折磨的广告所代表的品牌。这样的广告从效果上确实能够引起消费者的注意，容易引起联想，使消费者在购买产品时优先选择品牌。
作为一个有两次成功创业经验的商业奇才，史玉柱的故事确实有很多值得借鉴和思考的东西，可以说史玉柱的创业经验就是好的产品加上绝不放松的广告宣传。
在如今这个信息爆炸的时代，掌握信息，让消费者了解产品，熟悉产品，优先选择产品是成功的第一步，而要长久的获得顾客的心，好的产品质量和定位也至关重要。酒香不怕巷子深已经不是这个时代企业发展的方式了，现在的企业要发展，既要酒香也要香飘千里，做到有口皆碑，妇孺皆知！史玉柱正是把握住了这条真理，才坚持不懈的通过广告推广产品，相信多元的媒体宣传还将会为企业产品推广带来无限的奇迹！
张瑞敏创业真经：服务是产品最好的“包装”
当产品的质量和价格难以体现出差异时，竞争成功的关键因素往往取决于服务项目的多少和服务质量的高低。优质的服务除了成为顾客抉择的一个因素外，还有一个好处就是可以培养顾客对企业或产品的忠诚度，从而稳定老顾客，扩大企业基础。张瑞敏领导下的海尔集团在服务上的不断创新和自我挑战，以二十余年的献身说话告诉创业者：想让市场认同你的产品，服务就是最好的包装。
海尔在考虑顾客感知上确实达到了别家所不能的程度。有一次一位农民来信说自家的冰箱坏了，距离200多公里海尔服务部马上派人带着一台新冰箱上门处理。经过一检查只是有利温控器没有开。但海尔管理层却就此进行认真的反思：这个小失误绝不能埋怨顾客，而要把海尔的说明书写得让所有人都读懂才行。更有一次，青岛市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了，海尔知道了这个消息后，在第一时间给这位顾客送去了一台空调器。这个消息在当时成为重头新闻。海尔人是这样认为的：这件事真正的责任还在海尔身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。
海尔还投资建立了自己的维修服务体系，因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。海尔更是注意在客户中调查信息，甚至不惜去购买顾客信息，如洗衣机销售淡季在每年的5月至8月，为什么夏季衣服换得勤，买洗衣机的反而少呢？根据客户反映，不是夏天不需要洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎，还大量出口。
四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。这个信息似乎荒唐，洗衣机怎么可以用来洗红薯呢？但海尔认为，这也是一条非常宝贵的信息，说明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机。
这些举动不仅使海尔赢得了用户的信赖，更使他们赢得更大的市场。海尔认为：所谓服务是广义的，是从了解用户潜在需求到产品的设计、制造直到送达用户的全过程。
和前面提到过的鲁冠球相似，张瑞敏在抓产品质量上丝毫不手软。在张瑞敏接手海尔的那一年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强拉走一台还是有缺陷的。顾客走后，张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办，大家一致的看法是便宜处理给职工。当时一台冰箱800多元，而职工的月薪只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏做出了一个让所有海尔人至今仍不能忘怀的决定——砸毁这有缺陷的76台冰箱。当时，海尔很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。
和鲁冠球一样，张瑞敏的铁锤为他在竞争愈发激烈的家电业里砸开了一条血路，成就了今天的海尔。正是因为张瑞敏确立的“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。