一、岗位设计的五大原则。
岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范为一定的岗位，以利于整个组织能够顺利有效地运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则。
（一）分工原则。
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
（二）职权原则。
所谓职权对等原则是指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范，定出章程，使无论什么人，只要担任这项工作就得有所遵从。
（三）统一指挥的原则。
统一指挥原则是指在企业厂长（经理）负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，一方面上级事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，则容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
（四）合理的管理幅度原则。
合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大？有人做过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1~24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员的才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
（五）部门划分原则。
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能（部门）对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能之间利益和视野的不同会导致职能之间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好的推诿过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
二、岗位设计的基本方法。
确定了要分析的工作，并收集完背景资料后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。收集工作资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写岗位说明书和岗位规范；工作者及上司要回答岗位分析问卷，然后再认可岗位分析人员得到的资料。在开展岗位分析时，收集岗位分析信息的方法有很多种，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺点，没有一种收集信息方法能够提供非常完整的信息。因此，应该综合运用这些收集方法。下面介绍几种常用的岗位分析方法。
（一）观察法。
观察法是岗位分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。
观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1、直接观察法。
岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2、阶段观察法。
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察。有时由于各阶段跨度太长，岗位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3、工作表演法。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，岗位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，岗位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
（二）访谈法。
访谈法也称采访法，它是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法，可以是一对一访谈或集体访谈。在访谈之前，岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。岗位分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
（三）问卷调查法。
岗位分析人员首先要拟定一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写，来获取工作信息的方法。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。调查问卷经过特别设计，调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、烦琐。任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导，任职人员独立填写。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性（经常性）按给定的方法作答。一般而言，答案应具备3个层次：
（1）各种特殊品质的需要性：必须具备；需具备；不需具备。
（2）各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数：常常应用到的；有时应用到的；从未应用到的。
（3）各种特殊品质如果加以训练可否收到效果：可大为进步；稍可进步；未必得到进步。
问卷法可以分成岗位定向和人员定向两种。岗位定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。
问卷法可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息；可以随时安排调查。但是问卷问题事先已经设定，调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员知识水平的要求较高。一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。
（四）参与法。
参与法也称岗位实践法。顾名思义，就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的岗位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式等缺点。岗位分析人员通过实践掌握第一手资料，可以补充了解一些观察不到的内容。参与法的缺点也很明显，对于现代企业的很多高度专业化的工作，岗位分析人员往往不易参与其中。同时，这种方法适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要大量训练方法能胜任或有害的工作不适用。
（五）典型事件法。
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑选具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高岗位分析的效率。典型事件法的优点是直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此外，由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，而后者才是岗位分析的主要目的。
（六）工作日志法。
是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法，可以用于缺乏技术要求和规律性工作的岗位，如管理岗位和事务性岗位。事先应该由岗位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写岗位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
在一般情况下，对同一岗位的工作，要进行10天以上的连续记录，才能在一定程度上把握该岗位工作的内容。
工作日志法的示例见表3—1：
表3—1办公室秘书的工作日志。
编号工作活动名称工作活动的程序和方法权限结果时间消耗备注1复印、打印文件审阅内容—审核领导签字—登记执行90页60分钟2开介绍信审核领导签字—开信盖章—登记执行2份30分钟3起草文件领会领导意图—撰写—修改须报审1份90分钟4送文件送达—收件人签收委托负责5份25分钟5一般信件处理分拣—处理—归档或转发全权负责10封35分钟。
（七）资料分析法。
如果岗位分析人员手头有大量的岗位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的岗位分析，比较适合采用本办法。资料包括现有岗位规范或责任制文书，员工关键事件的记录、工作日记等。这种办法最适合于新创办的企业。
岗位规范说明或相关责任制文书，可以获得很多岗位分析的信息，避免不少重复劳动，应该充分加以利用。在收集信息时，要审慎分析这些书面资料的适用性、客观性和时效性。
关键事件记录是要求工作执行者对其在一定时间内能观察到，并对工作的有效性和无效性造成显著影响的事件所做的记录。对关键事件记录进行收集分析，类似个案研究中的案例收集。从关键事件记录中可以获取的信息有：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果以及员工控制上述后果的能力等。
工作日记是由员工按照格式和要求，定期汇总的工作记录。认真记录的工作日记可提供大量的信息，如员工实际工作内容、权利、责任、人际关系及工作负荷、工作效率等。