管理中的奖励作用包含两个方面：一是激励业绩骨干在今后的工作中再接再厉，二是对其他员工施以无形的压力和鞭策。惩罚措施也是如此，不仅让当事人付出代价，更要让其他人引以为戒，记住经验。由此看来，山姆大叔的那一套“胡萝卜+大棒”确实有效，只要你能够灵活使用，把握分寸。
一、激励管理：重要的“思想工作”
激励管理，是管理者运用某种方法和途径，使得组织成员和群体为达成组织目标而积极行动、努力工作。从管理者的角度讲，激励是由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行为组织所预期的行为的管理活动过程。管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
激励管理包含两层意思：一是视情况对下属奖励或者惩罚，这是手段；再就是奖什么，罚什么，这是实质。激励管理的目的，就是管理者合理运用手中的“食物”，让下属知道自己之前做的事情是好是坏，接下来该做什么，用什么样的态度去做。
说到这里，激励管理的核心问题就出来了，就是管理者手中的“食物”。作为管理者，给“食物”还是不给，给手中的哪种“食物”，在什么样的时机用什么样的方式给，都是需要重点考虑的问题。不要小瞧这个问题，如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。因为在这个“以人为本”的经营时代，任何企业最终的竞争力都来自员工，员工的工作态度，员工的积极性，员工的责任感都决定了企业的命运。而要想让员工拿出这些，管理者的激励方式就是关键之处，也是激励管理的学问所在。
很多人一听到激励管理，脑子里的第一个反应是金钱，金钱是万能的吗。但在企业的实际管理过程中，管理者会发现，金钱不一定是万能的，甚至在有些时候它让人讨厌。
某厂奖励了一位看起来最忙碌，工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。
某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业，安心於岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！
某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。
说到底，激励管理是一种“思想工作”，最终目的是改变员工的想法，激发员工的工作积极性，而员工的心理需求是多种多样的，有人期望升职，有人陶醉于成就感，还有人希望获得培训机会，岂是一个金钱可以全部满足的？
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终停滞不前，从业人员也没干劲，要么缺席，要么迟到早退，交货日期总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过这家工厂的厂长，厂长也想尽办法来激发工人的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给那家工厂厂长办的事一直没有解决，于是他亲自出马来到那家工厂。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他到工厂的时候是早晨8点，正是夜班工人下班的时候。他在工厂门口拦住一个工人，问：“你们的铸造流程一天可做几次？”工人答道：“六次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在小黑板上写了一个“六”。早上9点钟，早班工人进入工厂上班，他们看了这个数字后，心里开始不忿：你们做了六次就敢堂而皇之地写在黑板上，看我一天做七次给你看看。下班的时候，他们果然做了七次铸造流程。到了夜班上班的时候，他们发现小黑板上的“六”已经被擦去，取而代之的是一个大大的“七”。一个星期之后，经营者再去这家工厂，发现小黑板上的字已经变成了“十”。一个月之后，这个工厂变成了他所经营的厂中效益最高的。
很多管理者一听到激励两个字心就会打颤，因为在他们的意识中，激励是要代价的。事实却未必如此，上文中的经营者仅仅用一支粉笔，就达到了激励管理的目的，提升了下属的士气，这正体现出了他的激励艺术。人都是有竞争心理的，为什么体育节目那么受人欢迎，就是因为每个人都想比别人强，即使做不到，能看到自己喜欢的人做到也是好的。工厂作业员做事拖拖拉拉，毫不起劲，是因为他们没有竞争对象，而当那个小黑板上出现了一个代表工作效率的数字以后，他们的竞争心马上就来了。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望站在别人更优越的地位上，或自己被当成重要的人物。从心理学上来说，这种潜在心里就是自我优越的欲望，人类才会努力成长，也就是这种欲望构成了人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。能发现这个问题的管理者相信为数不少，但是能在这个问题上面做文章，合理地对下属做出激励的管理者才是真正的高明，才称得上一个到位的管理者。
美国某大型企业的老板赫斯管理下面的职员，也是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才能做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他尽快做好一个铸件，并送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你什么时候去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时间可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
赫斯听了面露喜色，并暗自为这种用竞争的方法激励工头赶快做事的效果而感到惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也感觉非常快乐！
任何企业中总会有一些习惯懒散、意志消沉的人，特别是在业绩状况不理想的企业，这种情况尤其严重。其实，这些人未必是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续干下去的希望。
事实上，“想干”的情绪是可以培养的。为了激发下属“想干”的精神，首先要整顿环境，有什么样的环境，便有什么样的下属。这个整顿环境，就是改变职工的工作环境，其中一个重要方面就是给职工换个“想干”的位置。
美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，因经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并自任总经理。
他就任总经理的第一天，上班就看到公司的守卫人员在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种不尽职的态度，使约翰深感绝望。他从没有想到，一间国际性大公司竟会如此散漫，甚至在生产部门有如此气氛。
如何扫除充溢于公司每个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？
约翰毅然采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都感觉到是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣打牌了。
公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干，消沉至极。但自从约翰的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起他们的工作意愿，产生新的干劲。他们为雪洗前耻，拼命地干，由往日的消沉变得朝气蓬勃。
约翰就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全下属，都充满了蓬勃的生气，再也看不到过去那种毫不振作的景象了。
由此可见，激励职工的干劲不一定要多少金钱，关键在于让职工觉得工作有意义。授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。
比如某PC机代理服务公司正在总公司的整体战略下向兼营IT服务方向转型。这样，企业原先的销售部就要变成客户服务部。而客户服务部经理不仅要具备销售能力，还要有技术根底。而这就使得原先的技术部经理与销售部经理有了一争。可是销售部经理自认为对市场了如指掌，对服务顾客得心应手，所以工作依然故我。总经理巧妙地授权技术部经理，在新开辟的市场负责销售与客户服务，但是并没有明确任命客服经理。授权一下来，销售部经理马上作出了反应，很快和技术部经理进入了良性竞争状态。
第二步是放权。在两个人都没有足够实力担当新的职务前提下，就只有通过分权，总经理自己担任客户服务经理，而把职权分化给技术部和销售部。从而维持这种竞争状态一年之久，直到两个人都已经熟悉了全面业务，对于总经理来说，真正的考验来了。
任命谁为客户服务部经理呢？
总经理的答案是：两个人同时任命为客服经理。理由是，市场中将不断出现新的客户和新的技术。所以，我的客服经理要拥有足够的创新能力。这就要求较深的技术背景和销售背景，而这种能力不是与生俱来的，这是二人同任的必要性。充分性在于，两人在授权阶段的完全竞争中重新认识了对方并且各自赢得了对方的尊重，在分权阶段又由于相互协作形成了默契的配合，在将来相同的工作岗位上，两人一定能够共同胜任。况且对于新开辟的业务，我始终坚信两个脑袋的决策功能要强于一个脑袋。
是正向激励还是负激励，是公开奖励还是奖励保密，是团队奖励还是个人奖励？这些问题，都是企业经理在激励过程中需要问的问题。
李冉是某高校刚毕业的MBA。加盟某IT公司后被派到哈尔滨主管当地市场。刚刚到任的第二天，就有几个人上班迟到。因为公司实行的是严格的电子化管理，这几个人的迟到罚款是在所难免的，可是他又不能刚见面就给员工树立这种印象。所以，员工来了之后，他跟几个人谈了一下，知道他们原来有早晨游冬泳的习惯，常常就因为交通堵塞而迟到。李冉知道这绝对不是正当的理由，但是他却不得不寻找一个中庸的办法。所以，就在晚上开会的时候当众宣布，如果他们几个当中能够有人在年度的冬泳比赛中获奖，就对几个人的迟到不予追究，而且奖励1000元，但是下不为例。
很快，几个人将自己的游泳时间调节到了晚上。而在年度的冬泳比赛中，几个人组成的小组真的获得了前几名的好成绩，李冉也就如数分发了1000元奖励。一件小事，不但改变了员工的工作态度，也使得他在员工心中树立了威信。
这就是合适的激励起到的巨大作用。能不能合理地激励下属，是衡量一个管理者管人到不到位的重要标尺。一个优秀的管理者，一定是擅长激励下属努力工作的人，他们用自己独特的方式，让下属看到美好的希望，给下属注入前进的动力。
二、员工的底线：惩罚可忍，偏袒不可忍
公正的评价下属是优秀管理者的一个共同点。为了评价下属，他们在平时就对下属有所了解。但好记性不如烂笔头，头脑记忆的仅仅是短时间内发生的事情，而下属的表现则只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录他们的行为，才能对他们真正有所了解。在掌握这些资料之后，当事人根据手头的记录去表扬某些工作干得好而又不被人注意的下属时，会使他倍感欣慰，会努力地争取下次做得更好；如果是批评某些下属干得不好，虽然在受到批评后的短时期内，他会情绪低落，但是很快他就会了解你公正待人的无私做法，便会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。只有这样，下属才会逐渐消除对你的不满，对你的管理工作才更加认可。
要想在管理中做到公正无私，并不是一件容易的事。譬如在分配工作时，不管工作的难易，要求不同的工作在同一时间内完成，这种做法在下属的眼里是很不公正的。同时管理两项以上的工作时，如果管理者总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的下属就会感到管理者对他的冷落，并因此而心生怨气，工作则缺乏动力。因此，要想成为一个受下属欢迎的管理者，就应妥善地处理好工作上的这些问题。
公正无私尤其表现在对下属的“论功行赏”上面。
受下属欢迎的管理者，往往在论功行赏方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果论功行赏做得不好的话，不仅达不到刺激下属的目的，反而会造成灾难性的后果。例如，优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他做出的贡献相对应的奖赏，工薪、奖金都没有与贡献成正比的增长，但是那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红。非常自然，任何正常的人都会感觉到管理者对人的不公正，从而产生种种抵触心理，这样劳者不多得，公司的中坚力量们都产生抵触情绪，公司的前途命运也就非常危险了。
所以，深受下属欢迎的管理者总是以大局为重，不计个人恩怨，充分地调动多数人的积极性，通过尽可能公正地使用人才来激发下属为公司效劳的积极性
作为管理者，如果不能公正无私地开展工作，只注意到调动一部分人的积极性，就会不可避免地挫伤另一部分人的工作积极性。用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个公司能否实现局面平稳的重要问题。如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用了某些不该得到重用的人，而冷落了一些公司的骨干力量，这样做的结果会严重打击受到不公正待遇的下属，直接影响到公司的全局发展。
因此，要想成为一名受下属欢迎的管理者，就应该对所有的下属都一视同仁，这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会受到刺激而转化为积极因素，这样，深得人心的你，就能轻松自如地驾驭全局了。