激励要与员工的考核相结合，考核的结果是实施激励的基础和重要的客观依据。背离这一依据的激励是盲目和没有针对性的，这样的激励是对公司物力、财力的浪费，并可能会诱发新的矛盾。
考核作为激励和惩罚的主要依据是一个企业内物质利益分配和物质、精神奖励的标尺，它必须符合贡献与报酬相对应的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多作贡献。考核的重要意义在于：它可为具体、全面地了解员工提供依据；可使员工正确地了解自己；可为员工今后的发展提供依据；最重要的是它可为企业评定员工的能力、落实员工激励、奖励、处罚等提供必要的客观依据。
企业在发展过程中，都需要奖励、提拔内部的一些人员到管理岗位上。奖励谁、提拔谁，不奖励谁、不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映其变化情况。
员工在知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价后才能充分认识自己，才能明确自己在哪方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，可以了解自己与其他员工的情况，尤其是员工之间的差距，从而想办法改变这种差距。
误区二：形式太单一，金元奖励走到底。
提到奖励下属，多数管理者第一个想到的方法就是金钱，正所谓“金钱不是万能的，没有却是万万不能的。”但这种奖励方法一定百分之百管用吗？
未必。翻看下属的离职面谈记录，发现除了那些明显是搪塞的理由，因为对薪酬原因而选择辞职的人占了大多数，并且，在现实当中，管理者通过提高薪水来打消下属的不满或者期望给予激励的做法也屡见不鲜。那么，在所有能够对下属产生激励的因素里，你认为薪酬究竟处在怎么样的位置？
或许站在管理者的角度来看，金钱激励显得更直接，也更实惠。但是如果换个位置，从下属的角度分析，弊端也非常明显。
换个位置，假设此刻你是一名普通员工，那么当你的月薪是1000元时，给你奖金500，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你奖金500，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你奖金500，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。
月薪是5000元时，给你奖金500，你的感觉是：少了点吧，难道老子就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你奖金500，你的感觉是：才给这么点，你打发要饭花子啊！
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的奖金已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的奖金带来的满足感，管理者可能要付出3000元、5000元甚至更多的奖金。
这就是说，假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。
金钱奖励的弊端还不止上面一个，这种奖励带来的效果通常也难以持久。作为管理者，你见过有哪个人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量吗？别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
同时，对于我们的上司，也就是企业老板来说，金钱奖励还是很不经济的一种行为。这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，无疑是一桩亏本的生意。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。
假如管理者对下属的激励仅有金钱奖励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩很难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
结合中国人的性格来看，你会发现，要把一个中国人管好，让他有面子比让他有钱管用得多。你可不给他发工资，不给他福利，也可以不给他职位，但你只要让他觉得有面子，他就可以为你卖命，这就是中国人的一大特点。其实，这里面也昭示着一个管理上的潜规则——尊重人性，满足人性。
当一个下属某一件事情办得特别漂亮时，管理者当着所有人的面夸奖他一句，可能比月底给他多发100元奖金更有效。国外有一位管理者，当下属做事的结果大大超过他的期望值时，他激动得不知如何是好，在办公桌的抽屉里翻了半天，找到一只香蕉塞到下属手里，并且语无伦次地说：“请原谅我只有这个东西，我只是想让你知道，我对你做的这件事情有多么满意。”让人想不到的是，下属竟然对这个管理者感激涕零。他的奖励有多大吗？我看不出来，一个香蕉而已。这个管理者在奖励过程中那种真挚的感情流露才是最可贵的地方，也最能打动人心。
这就是奖励的技巧问题。不可否认，钱是很重要的东西，同时也是一种很无情的东西，尤其在中国人眼里，很多的事情一沾到钱上，味道就不一样了。在公司里，管理者和下属的关系不可能只限于上下级同事，一个有人情味的管理者也必定不会只有金钱奖励他的下属，因为要想管人管到位，钱并不是最有利的武器。
误区三：车子房子留人才。
这个误区可以看作是上一点的延伸。中国是个人情社会，维系着管理者和下属之间的不仅仅是上下级同事关系，加上很多人都有谈钱伤感情的想法，一些管理者注意到在激励下属过程中金钱的“俗气”和局限性，转而使用汽车或者房子这种表面看起来实惠又有感情的东西，以为这样就可以既留住人又不用伤感情，一举两得了。
这样就一定有用吗？答案仍然是否定的。这样的做法确实可以留住一些人，但分析之后我们会发现，因为这样的条件留下的人都是些有问题的人。
有些人看到企业开出这样的条件会很高兴，会产生一种愿意一辈子在这家企业效力的念头。毫无疑问，对于这种人来讲，企业的做法成功了。但这种人真的是人才吗？他们高兴，是因为他们对自己人生的定位就是一套房子一部车，认为能有这些就很满足甚至别无所求了，一个真正认为自己才能出众的人，会这样没有自信没有大志向吗？不想当将军的士兵不是好士兵，同样，只想要一套房子一部车的人也不是什么出众的人才，这种人以后的成就可以估算不说，企业开出那样的条件是不是划算也很值得考虑。
再一种能留下来的人是这样的：他们心界很高，也相信自己的价值不仅仅就这么大，可是暂时找不到更好的地方，反正这里条件也不是不能接受，就先留在这里吧。这种人虽然有能力，却更危险。因为他有一种很强的趋高心理，企业用汽车和房子只“留住了他的身体，并没有留住他的灵魂”。他每天会像徐庶那样身在曹营心在汉，时刻关注着哪里有更好的选择，如果有企业能给他更大的房子，更好的汽车，他保证立刻拍拍屁股走人，而且自己走还不算，常常是连企业的技术、市场一块带跑。企业能从他身上得到多少还是次要的，管理者更应该担心的是这样的人能给企业带来多大的损失。
其实激励下属不一定要搞得多么大声势，用多大投入。人才仿若猛虎，天生就向往一片能够展现风采的山林，他们最重视的是自身的发展和成就，与之相比，物质利益反而不是最重要的。他们有能力，也不怕暂时的艰苦，因为他们相信自己的价值不只值那么点东西，所以激励他们的最佳方法，莫过于给他们一个真正的用武之地，一个能够发挥自身长处的舞台，而不是像对待熊一样给一个树洞然后无奈地看着他们安然冬眠。很多企业都开始说不但要以待遇留人，更要以事业留人，以感情留人，满足的就是人才的这种期望。
误区四：重明星，轻团队。
一个下属工作表现出众，理所当然应当得到奖励，否则就无法激励下属。但是，在奖励下属之前，一定要弄清楚你所奖励的对象是不是如你所想象的那样值得奖励。管理者的奖励能使当事人兴奋，也能使那些能得到奖励却没有得到的人怅然若失，那种失落带来的损失完全可以把奖励带来的成绩冲垮。
迈克走进了办公室，拿着一份材料高兴地说：“丹尼斯，你真是太棒了，这是你的工作吗？简直不敢相信，你刚来就能做出如此优秀的报告，你真太棒了！是你一个人完成的吗？”
“这个报告是我完成的，第一次写，没想到竟能得到你的表扬，谢谢！”丹尼斯脸上露出了几分得意。
“不，应该我感谢你才对，我们每一位成员都要感谢你，你是我们团队一流的下属，我们都应当向你们学习。”迈克又转向大家，“让我们为拥有这样优秀的下属而庆贺吧。”迈克鼓起了掌，下属也跟着鼓起了掌。
或许，迈克的表扬真的使丹尼斯很受用，然而，事情并没有结束，因为后来有人告诉迈克那个报告是由一个三人小组完成的，丹尼斯只是其中的一个。迈克听后，马上找到另外两个员工，发现他们表情非常愤愤，迈克只得当众表示请他们吃晚饭，这才让他们心情有所好转。
任何一位管理者在现实中都可能会犯这种错误，奖励下属是必要的，但管理者在奖励下属之前，最好弄清楚被奖励的对象，不要走入重明星轻团队的误区。
这是个越来越讲究团队的时代，管理者眼中应该有的是整个团队整个部门，而不是一个两个的超级明星。即使部门里面真有这样的人，也要尽力弱化他们的作用。因为一个人绩效好并不能带来企业绩效优异，只有团队的成功才是公司的成功。
误区五：轮流坐庄搞平衡。
这又是很有“中国特色”的一种做法，常常会出现在有过国企工作经验的管理者身上。有些企业每年都要进行评奖或评优秀活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加分配名额，即各部门不得不根据本部门下属数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个优秀。于是大家轮流坐庄，今年他当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎每个人都当过优秀或获过奖。
这种现象的出现大概缘于三种情况：一是图省事。有些管理者认为轮流坐庄可以免去很多评选考核的麻烦事；二是图和谐。在某些管理者看来，通过轮流坐庄的方式评选优秀可以皆大欢喜，能让每个人都有机会当优秀，自然也都有机会享受优秀带来的相关福利或待遇。如此一来，公司内部不仅平衡了，而且团结了，和谐了。三是没有找到切实可行、员工公认的考核机制，不得不通过轮流坐庄的方式来解决。
评选优秀原本是为了鼓励优秀、鞭策后进，调动工作人员的积极性，进而使单位或部门形成一种你追我赶的良好氛围。但轮流坐庄这种做法的结果只能是：年年如此走过场，水过地皮湿，荣誉大贬值，激励不再让人动心，也就失去了鼓舞人心的作用，甚至还会损害真正的优秀人物的工作积极性。
要改变这种状况，管理者必须要有一套完善又切实可行的评选机制，而且在评选过程中，负责考核评选的管理者不能自己吹黑哨。
很多的员工都会有一种感慨，他们知道自己的业绩是不是优秀，却没法知道自己能不能得到实实在在的奖励，因为这其中还常常存在着一个与管理者关系的问题。管理者也是人，也有喜欢或者看不上眼的人，如果一个员工业绩非常出色，却因为性格孤傲而让人感觉难以相处，作为管理者，你能保证在奖励员工的时候心里没有任何疙瘩地把机会给这个员工吗？
很多事情可以让人理解，却不见得能够让人接受。作为管理者，在选择要奖励的下属时吹黑哨就是一件。在这件事情里，我们扮演的是裁判的角色，而裁判的职责，就是要让比赛公正，正因为轮流坐庄的做法妨碍了比赛的公平性，才要建立一套员工奖励机制，我们更不能再自毁城墙，把好事变成坏事。
四、奖励的十项基本原则
企业中的奖励，看似充满温情，实际上也是一桩生意。正所谓“天下没有无缘无故的奖金”，管理者之所以奖励下属，是希望给他奖励以后他能得到鼓舞，并且在接下来的工作中创造更大的价值。说白了，奖励也是一项投资。既然是投资，就讲究一个回报率。没有人愿意做亏本买卖，作为一个管理者，怎么样让我们的投资风险小，回报高是最需要研究的问题。
关于这方面，有一条永恒的真理就是成功的奖励要让公司小付出，下属大满意。仔细分下来，有十条原则值得我们借鉴。
第一条原则：说要的不如想要的。
这是送礼和给员工奖励时应当遵循的首要原则。一家公司经过全员努力，刚刚签回一张大单，为了表示感谢，管理者想为每位员工送上一份礼物。这里有三种选择：800元现金红包、800元提货单和800元上海高级时尚购物场所抵用券。该送哪种好？
如果管理者直接去征求员工的意见，得到的回答估计大都是要求送现金，因为有了钱他们愿意怎么花就怎么花，也可以不花，支配起来更自由。但是事实上情况恰恰相反，最让人开心的是送“外滩3号”的抵用券。为什么？因为之前征求员工意见的时候，奖励还不属于员工，他们当然希望能把奖励以金钱这种最直接的方式发放，还可以想象用这笔“意外之财”买一些平时喜欢但是不敢买的东西。一旦钱发到了员工手中，就是他们自己的了，他们潜意识里珍惜自己财产的念头开始占上风，反而不会去买东西了。
对普通工薪阶层来讲，最让人开心的事情，莫过于去了那些自己想去但没有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去买去用的东西。
第二条原则：涨工资不如发奖金。
假如你手下一个员工现在的年薪是10万元人民币，因为他的表现很出色，你决定奖励他，你会从下面两个方式中选择哪一个：第一种：保持他现在的工资水平，但每年不定期发几次奖金，奖金总额为1万元人民币；第二种：把他的年薪直接涨到11万元人民币。