一家成功的企业就像一个王朝。俗话说，打江山容易，守江山难，没有人希望自己辛辛苦苦创下的基业像秦隋那样二世而亡。柳传志当然也曾思考过联想的存续问题，并且早就已经为联想的持续发展打下了基础。
方略67员工有责任心，中层有上进心，
高层有事业心
普通的员工要有责任心，中高层要有上进心，最高层要有事业心。
——柳传志
责任心是一个人应该具备的素质，是健全人格的基础，是社会安定的保障。具有责任心的员工，会认识到自己在工作中的职责和重要性，能够给自己建立一个目标，朝着目标出发。所以，企业在选拔员工的时候，首先看中的就是员工的责任心。
上进心是建立在责任心基础之上的，上进心能够要求人们进步和不甘落后的思想，它是人们不断前进的动力，也是支撑理想和追求的思想信念。在企业当中，中层人员选拔的时候，看中的是上进心，当然也需要有责任心作为基础。
事业心是一种对工作的热爱，它具有强烈的奋斗精神，凡是有事业心的人对取得好成绩的心理状态很积极。同时，事业心是人类一种高尚的情操。具有事业心的人付出的内应力比别人多很多，他们认为，事业的成功大于一切，比物质报酬和享受重要得多。所以，企业在选拔高层领导时，看中的就是事业心了。
柳传志在掌管联想的时候，他拓展出了一套发展理念，在选拔员工的时候，按照“普通员工需要有责任心，中层需要有上进心，高层需要有事业心”的理念来执行。
联想文化的内部核心是责任，柳传志为联想的定位是，企业要对社会有责任感，而且在联想，柳传志也会培养员工们对企业的责任感。联想集团的规模不是一般的IT行业可以相比的，它之所以能够获得成功，和柳传志的管理理念有很大关系。最根本的一点就在于，联想用人的时候，都需要员工有责任感，说到底就是使命感。而“负责任”、“重承诺”、“讲信誉”是联想企业文化的重要标志。
在联想，不论是年纪大的，还是年纪小的，也不论是男员工，还是女员工，大家都不希望听到别人说自己的能力不行，大家希望被夸奖，这种欲望代表的就是上进心，有这样思想的人，就说明是个有上进心的人。在柳传志眼里，他认为没有上进心的人就做不成干部，那就是在混日子。联想在选拔干部的时候，遇到过能人，有的非常能干，但是人不好用，原因是什么呢？就是将个人的利益和企业整体利益分开了，两种利益很难融合，通常都是要实现自己的目标和利益，最后才是整体的利益。这种情况只能说明，此类人只有上进心，没有事业心。联想在选择领军人物的时候，最为看重的就是有事业心的人。柳传志说，大家在做一件事情的时候，一定要有牺牲的精神，要用自己的利益来维护集体的利益，这样才能把事情做好做成。
事业心是一个大杂烩，包括上进心，责任心。拥有事业心的人，自己希望有个能让自己施展才华的舞台，希望能管更多的事，想挣更多的钱，这样的人才适合放在干部的位置上。柳传志的这种人才选拔模式，和西方企业相同，关键都是在事业心。在企业核心位置的几个核心人员，柳传志都强调要拥有三重心。
在“发动机文化”中，柳传志强调“三心”，其中之一就是责任心。任何一名联想的员工，都必须要有责任心。对中层的干部而言，除了责任心外，还要有上进心，高层领导只需要有事业心。德国领导力学院院长丹尼尔·皮诺说：“首先你要给他画一个圈，在这个圈里的工作责任要给出明确内容。在设定圈子的时候，要传达足够清晰的信号，让他明白圈子的边界在哪里。领导者必须要搞清楚哪些是员工负责的，哪些是自己做的，这是放权过程中最困难的一环，即明确责任。第二，就是相信他们。第三，给予他们足够的资源、帮助和支持。当然，也要防止放权过度。过度放权，就容易出现腐败。”在公司发展的规模上，就需要有高层领导和一批有事业心和责任感的员工，如此才能推动企业的发展。
每个企业，个各阶层的人员都有不同的作用，而他们的作用不是他人能够取代的。如果说，把企业比如成一个人体，那么普通的员工就是血液和肉体，中层员工则是骨架和经脉，而高层领导则是心脏和大脑。只有相互协调，具备个各阶层该有的责任心、上进心、事业心，才会发挥机能，正常地运行。
员工需要具备责任心，如此才能把小事情给做好，小事情做好了，大事情自然不愁。那是一个积累和奠基，一步一步地攀爬才能达到最高点。中层人员的上进心起了一个带动的作用，带动普通员工朝前走，创造出更高的效率和业绩。
公司最为主要的就是领导人员了，公司在发展的过程中，到了一定规模的时候，就会显得很迷茫，这主要是因为公司中高层领导思想理念的转变，这个时期，领导们的思想成为了企业发展动向的关键。盛大网络创始人陈天桥说过：“当每天收入到100万的时候，我觉得它是诱惑，它可以让你安逸下来，让你享受下来，让你能够成为一个土皇帝。当时我们只有30岁左右，急需要有一个人在边上来鞭策。就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是住下来还是继续往西天？我们希望有人在边上不断地督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。”
作为企业的高层，要学会事业心中不断进取的精神，如果不思进取，安于现状的话，无非等于是在慢性自杀。领导者要有“忧患”的意识，就如同范仲淹的那句话，“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”，时时刻刻需要警惕，不能好大喜功。
一个企业，如果具备这3种阶层，企业自然会飞黄腾达。在选拔人才的时候，责任心、上进心、事业心，都不能马虎对待。将员工分成不同的等级，竞争也会积极，企业也会有序、高效并且稳定地运行下去。
在商言商
我们常常说，作为企业员工需要有起码的职业道德。所谓的职业道德，就是要企业员工在自己的职责范围内，尽一切自己应尽的责任。
方略68永不懈怠，不给对手任何机会
活下来的企业会做得更好，然后再去想以后哪个行业更赚钱。
——柳传志
俄国哲学家别林斯基说过一句话，他说这个世界上有两种人，一种是虚度年华的人，还有一种就是过着有意义生活的人。作为企业家，坚决不能做第一种人，对真正意义上的企业家来说，生活就是建立功绩，在完成功绩中享受到自己的幸福，那是上帝对自己的恩赐。对自己的事业要有永不懈怠的决心，无论陷入何时何地，都不要轻言放弃，而遇到强劲对手的时候，绝对不能给对手任何机会，能一击即败就绝不留情。商场如战场，本就是尔虞我诈，斗智斗谋，只有拥有一颗永恒的心，才能在商场上笑傲江湖。
柳传志是中国IT行业中的神话人物，在他的身上，我们看到了太多的商业奇迹。当初凭着20万元的资金，用了20多年的时间就把它扩建和发展到如此规模。柳传志如此成功，很大一部分是来自他坚持不懈的精神。
就拿PC来说，这些年来，PC在市场上即将消亡，IBM公司看到市场如此不景气之后，便把PC的业务交给了联想，惠普集团也在考虑将其盈利的PC业务分拆或者是出售。同时，PC面临的挑战有很多，比如和计算机性能差不多的手机竞争，放眼望去，现在的手机功能不比电脑差，更甚至还好上许多。中国互联网公司也在用各种各样的手机在市场上作为竞争，比如小米、百度、阿里巴巴、腾讯等。
再来，联想还面临一个残酷的现实，那就是现在的电脑行业，其利润越来越薄弱。在如此严峻的市场下，联想公司该如何继续呢？
对此，柳传志认为，现在的电脑形态发生了变化，在未来，我们看到的不仅仅是电脑，还有平板电脑、智能手机，以及越来越多的电子产品，都会以电脑的形态呈现出来的，柳传志自信地表示，PC的市场只会越来越大。柳传志很形象地打了一个比方，他说，做PC就好比是一排人摆着摊子卖早点，每家都有特色，虽然竞争很激烈，早点卖得也很辛苦，不过竞争到最后，肯定有一批摊子倒掉，留下来的就是赢家。而做PC也是这个道理，留到最后的才是最牛的。柳传志用一句话概括道：“活下来的企业会做得更好，然后再去想以后哪个行业更赚钱。”
联想集团的未来增长不仅仅是靠收购国际企业，更多的是靠着自身的成长，尤其是内需的带动。2004年，联想并购了IBM个人电脑业务之后，在中国市场的PC出货量从400万台，涨到如今的几千万台，相当大的一部分是卖到了增长中的五六线城市，所以，柳传志更看到的是国内市场的需求。
除了PC外，联想对并购海外大企业也表现出永不懈怠的精神。回顾联想收购IBM个人电脑业务，柳传志觉得，如果联想并购IBM的话将会遇到3个最大的问题。第一个是并购过来的品牌会不会被认可，在市场上的销售量会不会减少；第二个就是员工的问题，如果并购了IBM的话，其原来的员工会不会流失；第三个就是文化的磨合。
在柳传志看来，前两个问题都是顺利的，最后一个问题才是分量最大的。地域不同，所以文化不同，那么造就的文化也各不相同，稍微一个小矛盾就会影响联想和IBM企业文化上的磨合，所以柳传志说道：“尽管当初已经考虑到问题所在，但是具体事情发生之际还是很难预料，所以要有一个让中国人和外国人都适合的标准。”
IBM被并购不久，联想在2008年第三季度的时候，面临着将近一亿美元的亏损，这样的困境不得不让联想裁员2500人，但是在第4个季度的时候，联想不但没有回春，更是亏损了将近3亿美元。
回想联想最难忘的过去，柳传志感叹地说道：“亏损和这些问题其实都算不上大困难。我们早就有了足够的经验和心理承受能力去承受，大不了退守中国市场。”其实，收购IBM亏损的金额，并不让柳传志焦虑，因为在1996年，香港的那次亏损才让人惊心动魄。那年，在香港共亏损了1.9亿港币。
现在的柳传志已经退居幕后，联想集团交由杨元庆来负责，对于杨元庆的管理能力，柳传志很欣慰，对联想以后的发展，柳传志坚持并购到底。柳传志认为，联想并购IBM是成功的，对于联想是否还会进行新的大规模的海外并购，柳传志表示：“董事会会全力支持。”
不论是做企业，还是做工作，都应该拥有永不懈怠的精神，这种精神可以激发出一个人的积极性，其效率也会提高。当然，在遇到竞争对手的时候，也得将永不懈怠的精神发挥得淋漓尽致，面对敌人绝不给予任何机会。
有句话叫做“对敌人的仁慈，就是对自己的残忍”。很多企业因为人情关系，才能越做越大，不被别的企业给吞并，但等到能够将别的企业吞并的时候，就不会记住别人给予自己企业的仁慈。柳传志在面对敌人的时候，从来不会给予对手机会，而会运用力量，将敌人制得服服帖帖。
在2010年的时候，联想发布了2009/2010财年第四季度及全年业绩。从报告上可以看出，联想连续两个季度成为全球前五大厂商，而且其业绩增长速度也列居前位。能够打败同行许多优秀的对手，柳传志有自己的一套心经，就是不给对手任何机会。
面对如此好的成绩的时候，柳传志没有显得得意，他说，现在的联想集团被杨元庆建立成一个中西合璧、精诚团结、充分表达意见的核心领导班子。这个领导班子有自己的攻防战略，绝对可以将竞争者打败。
目前，联想正在大力拓展新的业务，就是移动互联网领域，联想的第一站就在中国。联想在中国市场推出了第一部智能手机乐Phone，在智能手机泛滥的市场上，联想能勇敢地站出来，柳传志对此说道：“乐Phone上市的第一年，即使有利润我们都不要，重要的是市场份额。”看眼前的利益，是小企业家们的作为，作为大企业，最最看重的是市场销售份额，如果顾客用得好，那自然能够打败别的企业。柳传志自信地说道：“我们会关注数字家庭、服务器、存储等等发展态势，积极做好准备，不会给对手留任何机会。”
有人的地方，都离不开竞争。任何细小的失误，都可能给自己的竞争对手以可乘之机，从而给企业带来不可估量的损失。所以作为企业的领导者，一定要时时刻刻地保持警惕之心。
萨拉说过，生命就是一条美丽而曲折的幽径，路面有美丽的花朵和蝴蝶，但是很少有人停留观赏，而是一心一意地朝着幻想中的大道赶去。其实，在做企业的时候，不妨多思考一些对手的弱点，分析市场的利与弊，不能盲目地去追求，如此才能知己知彼，百战百胜。
在商言商
不论是为人处世，或者是管理企业，都应该拥有一种永不懈怠的精神，拥有一个持之以恒的心去经营企业。在遇到强劲对手的时候，不能给予其机会，因为商场如战场，总有一方会处于弱势。
方略69企业以国际化为目标
中国企业想要变强，那么必须走出国门，而国际化就是企业越做越强的必由之路。
——柳传志
盘点全球性的富豪榜，我们不难发现，大部分都是企业家。这些企业家经营的企业有一个共同的特点，就是他们的企业都是国际化的大企业。凡是能够走上国际道路的，那么企业经营范围会越变越大，市场份额也会有一个新的突破。
柳传志曾经在面对采访的时候就认为，中国企业想要变强，那么必须走出国门，而国际化就是企业越做越强的必由之路。柳传志十分关注“中国企业走出去”的话题，联想收购IBM，就是走出国门的第一步。柳传志觉得，一个企业要想持续地发展，那么走上国际化的道路是必需的。
东星集团是一家民营企业，直属湖北武汉。一开始的时候，东星企业以为武汉拥有800多万人口，地处中原，是个很不错的地方，但是走出武汉后，尤其是到了国际舞台后，才觉得武汉实在是小的可怜，并且在国际上不知名，太落后，甚至有人会问武汉在什么地方，是省还是市？东星集团请来合作伙伴参观武汉，其中有百分之九十九点九的人是第一次来武汉，也是首次听说武汉。作为这个城市的一家企业，要想迈上国际化的舞台，要明白那是一件非常困难的事儿，但东星集团的国际化脚步并不慢，因为国际化对东星而言，是一种理念。
什么是国际化，对此，有一种流行的错误认识，认为国际化就是像国外的公司学习，就好比是穿西装、打领带，跟着国外的潮流走，这充其量也只能说是鹦鹉学舌。过去，每个企业的目标就是成为五百强企业，中石油成功地进入五百强，成为其中的一个，看似遥远的目标，但是离每个企业却很近。要想走上国际化，需要更多的是理念上的东西。
1991年的时候，东星集团成立，那时只是一家IT企业，或者可以说是一家做电脑贸易的企业，俗称“卖电脑”。但是，到了后来的时候，东星集团开始研发自己的软件，做自己的品牌，在最后还和IBM等大公司合作，这些都是企业基础，然后才使得企业走上国际，与国家化的大公司接轨。
后来，东星集团投身到旅游和航空业当中，在做了航空公司以后，东星集团的目标是地方性，当时只有10架飞机，觉得没有必要和那些大公司打交道。但是，进入了这个行业才知道，中国民航所用的飞机都是进口的，全中国的飞机都是国际化的，那个时候，东星集团才发现，做了航空，不上国际是不可能的。
2005年的时候，东星集团开始和国际上的17家五百强企业合作，于是发现了一个十分有趣的现象，就是，当走上国际舞台，并在这个舞台展现企业魅力的时候，就会吸引更多的国际化企业来参与。东星在搭建国际舞台的时候，国际化的企业都来到了舞台之上，所以，企业的国际化并不是难题，难就难在最初的定位和起步。
东星集团创办者回忆说道，第一次把电脑从武汉卖到长沙的时候，就高兴得睡不着，因为出省了。于是发现这样一个问题，运输在全世界的营业额是中国几万家旅行社营业额的3倍，就好比小小的一个日本，为什么经济发达，他们的市场为什么那么大。因为，他们将服务衍生到了国外，赚取的利益翻倍地上涨。所以，走上国际化的道路是每个企业都该实现的，国际化道路能够让企业变得越来越强，发展得越来越快。
了解到国际化的重要性以后，那么就该说说如何走上国际化的舞台，而国际化舞台带来的利益有哪些呢？
曾经有人说到国际化的问题，就问了柳传志这样一个问题，他说：“你认为WTO给你带来了什么？”柳传志得出了两个结论，第一就是利益，第二就是能够了解国家化企业机构，从中学习。中国企业需要国际化，但是并不是要走出去，只要坚持自己的特色，了解国际化的规则，就可以吸引国际化的机构跟合作。
在商言商
企业的发展要有远大目标，要将做大、做好作为发展的目标，所以企业始终要以国际化为目标。企业的国际化，就可以将企业放到国际市场上进行发展，吸引国际企业的资金，以求企业更大地发展。
方略70年轻人就是可持续发展的资源
培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。
——柳传志
每个企业都有三代，分别是老、中、青。有些企业家看重老、中两代，认为他们这个年龄段的人，阅历多，经验多，往往忽视了对年轻人的培养。试想一下，一个企业的元老们都是从青年成长为老年，青年才是企业真正的源泉，大胆重用年轻人，是企业发展的必经之路。
柳传志是IT教父，他在联想的时候就大胆地重用年轻人，柳传志觉得，企业可持续发展的资源就是年轻人，培养出一批批的年轻人，就会成为联想最坚实的后盾，才能和其他企业去竞争。
联想集团的背景特殊，柳传志回忆，从联想开始创办到1988年5月，大约3年多的时间，从来就没有想过去大学内寻找即将毕业的优秀年轻人，这让联想的人才阶梯出现了很大的跨度，在1990年的时候，公司缺乏年轻人。到了20世纪90年代，联想已经成立了5年的时间，对于人力资源这一块，柳传志进行了一次比较明显的格局调整，此次的变动并不是柳传志精心安排的，而是顺应了一个企业的发展，或者是联想业务的需要。
随着联想发展得越来越快，联想形成了不少的“权力空白点”，于是，柳传志大胆地用起了一批年轻人，并且让这批年轻人迅速地补上缺乏的位置。从客观的角度说，柳传志大胆地重用年轻人是形式所逼，联想和许多的中国企业一样，这一时期正是人才新老更替，青黄不接的时候。
在2003年的时候，柳传志接受了《财经》记者的采访，在提到重用年轻人的时候，柳传志感叹地说道：“大约从1990年开始我就着手考虑了。为什么？不仅是我们创业者的年龄大了，而是带的那套班子都是技术出身，综合能力不够强。刚开始物色年轻人的时候走过弯路，但后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面下了功夫，形成了一套比较好的体系。”
柳传志的做法无疑就是在冒着危险去挺进，他对此表示：“此次格局安排是不成功的，原因是企业文化并不坚实，财务制度也不健全，更关键的是没有认真选拔年轻人。”
柳传志没有放弃重用年轻人的想法，年轻人是企业的可持续发展资源的观点，他一直没有放弃。在这以后，柳传志认真思考其自己的“建班子”理论，随着年代的更替，他始终没有改变内容最为重要的一点，就是将德放在第一位。与此同时，柳传志还开始建设健全财务体系和文化体系，这有利于年轻人的成长。
柳传志在1997年的时候，就开始亲手培养企业的接班人。他有意识地把“指令性”领导方式变成“指导性”领导方式。这种领导方式别具心裁，给公司形成了一个良好的范围。在此之前，柳传志在培养年轻人方面，主要是考虑把联想企业做大，每次开会的时候，柳传志都会叫上他们，让他们参与管理。从1997年开始，特别是1998年以后，柳传志渐渐地从第一线退到幕后，从那时候开始，柳传志也有一个清晰的认知，他说道：“联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱。必须由自己来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机。而每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责、权、利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力。主动思考加创造执行，自己可以指导他们但绝不代替他们。”
2004年的时候，联想集团进行分拆，他将原来的事业部体制彻底地转为子公司体制，一个公司的业务分为了两份。这个结构调整是联想从创办以来，最大的一次调整，杨元庆担任联想电脑公司的总裁，郭为担任神州数码公司的总裁。柳传志不但让联想从电脑硬件生产中拔出脚，更是进入了互联网领域，同时也解决了棘手的接班人问题。之后，联想成立了联想投资、弘毅投资、融科智地3家非IT公司，从联想的人才构架上来看，管理人员都是清一色的由柳传志当年培养出来的年轻人。
柳传志大胆地重用年轻人，让年轻人主持企业的大局，为联想成为一家百年老店奠定了雄厚的基础，和坚实的后盾。
年轻人是企业的动力和源泉，是企业可持续发展的保证。从柳传志重用年轻人的做法中，我们看到了他对年轻人实力的看好。曾经发现这样一个规律，在一个私立学校内，这也相当于是企业管理了。学校内的老师清一色的是年轻人，每年也会有百分之二十的流动，随之接替的也都是年轻人。当问到该学校人事部为什么用那么多年轻人，管理人员回答道：“年轻人有干劲，而年龄大的教师，他的干劲被磨掉了，变成了一个没有喜怒哀乐的机器，学生们需要的是拥有激情的老师，而不是一个收音机。”
每一个管理者都知道，年轻人是企业的新鲜血液，但事实上真正肯重用年轻人的企业并没有多少，那年轻人是否能够挑得起重担呢？
在2005年6月23日的时候，联想控股旗下的弘毅投的第一个项目“中国玻璃”在香港上市，柳传志带领旗下的集团，联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资纷纷亮相，让人瞩目的是，柳传志身边站的5个年轻人，分别是，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，他们被称为联想的“五虎”。这5个人分别掌管联想控股的5个事业部，而柳传志把这称为阻止结构多元化。如今，这5家公司不仅能独立的发展业务，其领军人的管理手段也让人臣服。
柳传志开创了重用年轻人的先河，他的这一做法有3个好处，第一是群策群力，避免在决策上的失误和在经营上的动荡；第二是有权有职，能够调动企业人才的积极性，让企业员工的工作效率上升；第三就是年轻人在独当一面后，能够腾出精力思考更长远的发展。
在2006年的时候，柳传志就宣布自己退出联想集团，自己去管理联想控股和投资项目。至此，柳传志顺利完成了接班的任务，退居幕后。而对于重用的年轻人，柳传志表示：“就拿杨元庆来说，他是个学历能力很强的人，在杨元庆和郭为之间，彼此的能力和人品没有太大的差别，那我主要就看他们两人的业绩了。”柳传志说到自己的接班人，他都忍不住地欣慰，为自己重用年轻人的做法而感到自豪，对杨元庆，柳传志评价道：“杨元庆的优势是他的学习能力很强，有很强的使命感。尤其是这次并购IBM的PC业务表现得尤为突出。杨元庆是一个意志力很强的人，多少有些固执，他是一个重视事情的人，比如说前面有一堵墙，他要穿过去拿东西，为了过去，他会把墙打碎，东西是拿到了，但是却会对长期的体系效率产生影响。在并购IBM的PC业务部门时，他的大度、宽容起到了很大的作用。”这才让柳传志彻底地将集团交给了杨元庆。
柳传志不断对领军人物着重培养，更是用创造性的方式解决了交换班难题，他的做法不仅仅是为联想带来了利益和可持续发展的资源，更是为中国创业型企业的传承和发展开拓了一条新路。
一个企业需要3种人，最不能缺少的就是年轻人，企业人才三阶段员工，年轻人才是企业发展的源泉和动力。在柳传志眼中，年轻人的经验虽然少，但是年轻人的干劲绝对比公司中年人和老年人的干劲强，他们有着“初生牛犊不怕虎”的精神，能够为了公司的发展前仆后继。
在商言商
任何企业的发展，都离不开人力的作用。人，才是在企业发展过程中的决定性资源。而年轻员工身上却有着中年员工和老年员工身上没有的干劲，以及蓬勃的朝气，并且年轻员工没有中年员工的利益心和牵挂。所以，年轻员工才是企业最需要的战略资源。
方略71为自己培养接班人
联想很早就开始了选拔接班人的工作。我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么？不是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。刚开始在物色年轻人的时候也吃过亏，后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面也下了功失，形成了一套比较好的体系。
——柳传志
每个企业都会面临着新旧交替，每当企业管理者年纪大时，对企业的管理都有种力不从心的感觉。于是，便为企业和自己寻找接班人。接班人的源泉从广，有的接班人是企业管理者的直系亲属，就比如儿子、女儿、兄弟姐妹，也有一些是自己一手培养出来的人才，就好比柳传志，企业接班人都是他一手培养和提拔上来的。
不论接班人是何身份，最重要的是，该如何去培养接班人。
柳传志是联想教父级别的人物，在企业家中赫赫有名，他的很多管理手法被企业家们运用，同时，他也为企业接班人的选择和培养作出了贡献，开创了接班人不任用亲人的先河。
作为中国老资格的企业家，柳传志曾经这样说道：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”
的确，无论是联想的管理者，或者是关注联想发展的企业家，在思考联想是如何成功的和其成功经验的时候，脑海中都不约而同地思考到一件事，就是联想靠着什么生存下来？对此，柳传志认为，联想能够进入五百强，无非靠的是“人”。经过很多例子表明，企业家能够经营好人，那么必定会成为最终的赢家。
柳传志对于联想接班人的培养，他是如何进行的呢？
柳传志觉得，应该要以人为本。为什么这么说呢？因为在我们成长的过程中，在执行战略和制定战略的过程中有深刻的体会，就好像创业，瞄上了好的行业，钱也不缺，瞬间什么都有了，但是就是没有人，那么，这个时候千万不能轻举妄动。柳传志说，联想在后期投资的时候，就定下了一个选择，该原则就是“事为先，人为重”。就比如联想的拆分，事实上，联想拆分是一个很重要的事，如果联想没有分拆的话，那么今天就不可能有控股公司如今的规模。
20世纪90年代末，21世纪初期的时候，是互联网发展的鼎盛的时期，每个IT企业都需要大量的人才去研究技术。当时，柳传志的身体状况很差，精力不佳，年龄较大，于是，便把手中的任务交给了杨元庆等人，柳传志也下决定，把自己的“官位”交出去。接着，联想开始分拆之前开展了会议，分析这件事的复杂性，利与弊，当时，那个时候朱立南没有到位，所以柳传志没有动。后来，柳传志回忆的时候说道：“在联想分拆的过程中，朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。”
1994年的时候，联想创立了电脑事业部，当时国外品牌挺进中国，联想业绩面临巨大挑战。柳传志没有怨天尤人，而是对事情做出了分析，他和自己的同事研究自身的毛病，并且对电脑事业部进行改革和调整。柳传志对此说道：“如果那时候不是杨元庆，而是别人，这件事做不成。当时选择杨元庆，我从来都很坦白地说，不是很有把握的，不是说我眼光多独到，当时只是六七成把握，他比其他任何人都合适，但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟，逐渐成长起来的。所以，人的重要性是我们充分重视的，这也是以人为本的非常重要的一条。”
有时候，企业家们在夜深人静的时候，总会思考这样一个问题，办企业的目的是为了什么？是为了股东、客户，还是别的什么呢？柳传志觉得，最重要的就是为了自己的员工。
每个人的志向都不相同，所以员工对工作的态度都各不相同。柳传志说：“在很多时候，我对创业者讲过这样一段话，说大树跟小草的关系——你想当大树，大树对社会有贡献，但是牺牲的可能性是很大的，因为这里边除了有志向追求以外，还要有这个能力，甚至还包括一部分运气；有很多人愿意做小草，小草也要尽忠尽职地工作，然后得到自己应得的一份，也是很好的事情，人各有志。”在联想，柳传志专门为志向高远、能力突出的人设立了舞台，给予他们发展的机会，同时，帮助这些人进步，得到企业的认可。
在选择人才作为接班人培养的时候，柳传志认为，接班人不能没有“三心”，即“责任心”、“上进心”、“事业心”。如此人才，才能带领着企业长久地发展下去，把事业给弄好。
联想注重培养接班人，确定了人品和能力之后，再来就是接班人的能力，如果能力跟不上企业的发展速度，又怎么能在企业发展中与时俱进，顺应企业的发展潮流呢？
柳传志培养出的接班人中，杨元庆无疑是成功的。柳传志说过这样一句话，他说：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股劲儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”柳传志说这句话的目的很简单，就是教导杨元庆如何成为一个成功的接班人。
在柳传志的眼中，联想集团年轻干部才华横溢，能力突出，但选择杨元庆为自己的接班人，让很多人不解。
1994年的时候，杨元庆被任命为联想微机事业部的负责人，在上任初期，杨元庆把所有的精力都放在了销售上，整天忙着和代理商们打交道。但是杨元庆忽略了公司中的元老，渐渐地，他和公司老一辈的人之间产生了摩擦，有些元老对杨元庆怀有成见，元老们觉得杨元庆身上带有一股子的霸气，根本没有将他们这些元老放在眼中，尤其是在成功的时候锋芒毕露，对人对事，只要是自己认准的，都有一副坚决、固执、不可妥协的态度，甚至对柳传志也是那样对待。
面对如此脾气的杨元庆，柳传志为何会选择他作为接班人呢？
柳传志表示有两个方面，一个是杨元庆的业绩突出，还有一个就是杨元庆的才华和自信。但杨元庆不妥协的性格使柳传志开始担心。于是，柳传志决定让杨元庆学会妥协，培养出自己想要的接班人。
在1996年年初的一个晚上，联想公司开展高层会议。开会前，大家都有说有笑，柳传志走进会议室后，他直接走到了杨元庆的面前，对着他就一番斥责，柳传志道：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股劲儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”明明是个年会，怎么就变成了训人大会？听到柳传志的批评后，在场的人员都不敢出声，生怕自己成为下一个被训斥的人。
杨元庆听柳传志说完后，从木讷中回神，柳传志当场宣布，让杨元庆把这几年来做的事，说出几件妥协的。杨元庆张开了唇，但是什么声音都没有发出来，他在会议室中失声痛哭。在第二天的时候，杨元庆发现自己的桌子上有柳传志的一封信，柳传志在信中坦诚地讲述了自己对杨元庆的看法，并且表示想用“未来接班人”的标准来要求他。
杨元庆每当回想的时候，他都很感激柳传志对自己所做的一切，在2004年IBM被联想收购后，杨元庆说道：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的妥协，联想可能就没有今天了。”
柳传志培养接班人的手法很独特，他看重的人才，他会去一点点地校正他们的缺点和不足，用自己的管理经验教导他们为人处世的道理。
对企业来说，发觉人才不觉得难，真正难的是寻找一个值得培养的接班人。柳传志称呼自己培养出来的接班人为“自己的孩子”，作为企业管理者，应该具备柳传志独到的目光，为接班人的培养付出真心，拿出耐心来培养。
在商言商
企业总会有新旧交替的时候，不管愿不愿意，老一代员工总该有老化的时候。这就需要企业的领导人要做到未雨绸缪，及时地选择合适的企业接班人，并着重地进行培养。当然，在选择接班人的时候，也需要领导人发现人才的锐利目光。因为接班人的选择，直接关系到企业下一代的成长。
方略72把权力交给强者
权力应该是由企业的核心人物掌握的。
——柳传志
一个战场上，真正能够活下来的只有强者。而一个军队中，只有智勇双全的人，才是主帅。同样，商场如战场，企业的管理权力也都是在强者的手中。如果不是强者，又如何从底层攀上高层？如果是强者，又怎么从众多的竞争者中脱颖而出？
达尔文曾经说了一个自然规律，他说：“物竞天择，适者生存。”其实，这不仅仅是自然界的规律和法则，更是企业人才竞争的规律。强者代表的就是权力，所以在企业的发展中，权力都是被强者掌握的，而权力本来就该交给强者。
联想能够有今天，和柳传志的存在息息相关。柳传志和联想的元老们成为了外界的传奇人物。联想创业者在创业的时候卖过机器，受过骗，吃过亏，但是他们没有妥协，更是凭着一股子的干劲，把联想的大厦一砖一瓦地搭建起来。
1988年的时候，联想的营业额只有1.2亿元，但是10年之后，联想的营业额超过了170亿元，在2004年的时候收入更是达到了230多亿元，将联想推出了国门，雄踞国内电子百强之首，位居全球五百强企业前端。联想在进入海外市场的时候，创业者们都很年轻，如果换成其他的企业或者是一个眼光不高，心也不好的领导者，那么联想的创业者们就不可能高枕无忧地安坐在“元老”的位置上，享受着衣食无忧的日子。
对这些元老们，柳传志回忆性地说道：“从1988年起，我开始意识到一些老同志的年龄、精力都不大能适应我们这个领域的激烈竞争了，对一些问题，我不得不重新考虑。记得当时每次主持班子会议，我感觉非常累，有的老同志对市场经济可以说是一点认识也没有，想法过于保守，后来者可以想象当时的大致情形。1988年正是联想以一个初具规模的大公司的姿态迎接国内外市场拓展、挺进的关键年头。首先，在国内，联想开始尝试在全国建立分公司，老同志的创新精神和拼劲儿因为年龄、精力的缘故都不大能赶得上了；其次，更重要的是联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野。积极的战略思想、敏捷的思维能力、能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流，这样一个标杆对在计划经济和科研院所里浸泡了半生的联想的大部分创业者来说，无疑显得高了些。”
在1993年的时候，联想在销售上出现了疑难杂症，那是联想第一次完成任务，分配下来的3万台PC，没有全部销售出去，足足剩下了1万台。柳传志认为，这和国外极端及厂商买入中国市场有关，但是由于核心领导者们的反应迟钝，一直没有想到点子上去。后来，在1994年3月的时候，柳传志任命杨元庆为联想的微机部总经理。随着以杨元庆为首的一批年轻人登台，最初的创业者们相继地从位置上退下。
著名财经人物陈惠湘对联想有着深入的研究，认为联想退下来的元老有4类。
第一类，在联想功勋卓著，德高望重，能够把握企业发展大方向的元老。这些元老退到了公司的监察系统中，以类似于“模拟所有者”的身份参与管理，比如联想控股公司的副总裁张祖祥、贾给福等。
第二类，在联想有重要的贡献，并且思想比较高的老同志。这类元老退下来，仍然奋战在公司研发、服务和行政上，他们发挥着余热，为联想作出贡献。
第三类，在联想有贡献，但是境界不是特别高的元老。这种说法就好比是有些居高自傲的“老人”，凭着自己当年为企业作出的贡献，就对企业不负责任的决策。如今，这一类元老退出了集团公司，去了联想控股的小公司发展。
第四类，在联想真正的元老，这一类元老年纪的确比较大，他们完全地退出了联想公司事务，无官一身轻。但是了联想每年都会给他们退休的资金，甚至享受股权待遇。
当时，公司元老中有一部分人对柳传志重用年轻人的建议表示反对。他们认为年轻人的经验不足，自律能力让人担心，并且没有出色的业绩。但是在柳传志的坚持下，一大批的年轻人被重用，特别是杨元庆。在微机事业处在低潮的时候，柳传志将担子交给他，最后，杨元庆交上来了一张不错的成绩单。在杨元庆担任总经理的两年时间里，联想在PC上的销售，在1999年的时候，首次夺得了国内销售量排行第一名，打破了国外产品居首的局面。
杨元庆的成功让元老们对年轻人的看法有所改变，从那以后，每年都会有年轻人被重用。于是，有很多企业家会疑问，柳传志在那么关键的时刻，为什么会重用年轻的杨元庆呢？
其实，柳传志对杨元庆观察了很久，对杨元庆的能力很认同，他的这一决策更是验证了自己的看法。杨元庆成功地挽救了联想微机销售部，他使得联想PC销售持续增长，在市场上有着牢固的地位。杨元庆凭着自己的神话业绩，让他在柳传志的心目中有了不可动摇的地位。有人问杨元庆自己对联想作出的最大贡献是什么，杨元庆没有谈到自己的销售业绩，他认为最大的贡献即是在联想树立了年轻人的信任和信誉。
1996年的时候，杨元庆具备了掌控全局的能力，柳传志也在考虑接班人的问题，他想退到幕后。2000年的时候，柳传志拆开了联想，杨元庆被任命掌管联想集团。2001年的时候，柳传志正式把联想交给了杨元庆。当有人问起柳传志，为何如此的大胆放手，而柳传志只是说道：“权力是由强者掌握的。”
柳传志的观点被联想重用的接班人验证，强者能够在竞争中立于不败之地，并且有自己的一片天空，就好比一个领主，能够带领自己的士兵打下一大片的土地。
权力是由强者掌握的，在秦始皇身上也能体现出来。从秦始皇筹划一统六国开始，他就具备了掌握权力的资格。秦始皇也和现代的商人一样，在战场上步步经营。秦始皇是历史上的第一个皇帝，更是有着“千古一帝”的美誉，他一统江山，建立起自己的秦皇朝。李嘉诚比之秦始皇，似乎更胜一筹，李嘉诚白手起家，如今成为亚洲首富，在公司内绝对是用实力说话。
所以，把权力交给强者，让强者用实力说话。
在商言商
弱肉强食是社会万古不变的真理。自有人类以来，任何团体都有实力的强者，把握领导权。在如今的市场竞争当中，也是这个道理。一家企业要想获得发展，离不开强有力的领导的管理。