用其所长也是一种激励
作为领导，大都希望尽职尽责把工作做好。但由于有些领导者能力和素质让人不敢恭维，在工作中就会出现一些作为领导比较忌讳的毛病。比如，任人唯亲、任人唯钱而不是任人唯贤。有些领导为人过分苛察，总是鸡蛋里挑骨头，喜欢给人找毛病；也有个别领导不容许下属犯错误，一点小事就揪住不放，大会小会批评，有点问题就小题大作，动辄就要严肃处理，或者因为一点小错误就把人看死了，认为这个人不堪造就，不值得提拔。须知人无完人，尺有所短，寸有所长，用人如用器，要学会宽容下属的短处，开发、利用下属的长处。还有的不善于激励下属，只会骂人而不会表扬人，光盯着下属在工作中犯的错误不放，忽略了他们在工作中取得的成绩。更有甚者，只要下属卖命，而不给下属一点激励和甜头，这样的组织是留不住人才的。
在曹操准备出兵南征的时候，荆州的刘表一命归天。刘表的妻子蔡夫人联合自己的亲弟弟蔡瑁，假写遗嘱，将自己的次子刘琮立为荆州之主。刘琮本不肯，提出要让哥哥和叔叔刘备为荆州主人，但是被母亲蔡夫人和蔡瑁强行立为荆州主人。可是，年方十四的刘琮刚刚即位，曹操的大军就开始南征了。
刘琮本来怕自己的亲哥哥--原本的继承人刘琦和刘备兴师问罪，现在曹操的大军又杀来，急忙请谋士们商议。谋士们大都认为己方无力抗衡，主张投降。
刘琮本来不甘心将祖宗的基业拱手让人，但是他毕竟只有十四岁，听了蔡瑁和谋士们的话，加上其母亲蔡夫人主张投降，只好开城投降。
曹操接到降书，很高兴，让刘琮出城迎接，同时许诺让刘琮永为荆州之主。后来曹操叫刘琮前去相见，刘琮不敢去，于是派蔡瑁、张允二人一起前去拜见曹操。蔡张二人在曹操面前奴颜婢膝，极力逢迎曹操。当曹操得知拥有大小战船七千多艘的荆州水军是他们二人掌管的时候，当即就加封蔡瑁为水军大都督，镇南侯；加封张允为水军副都督，助顺侯。
曹操再次表示，要表奏天子，让刘琮永为荆州之主。蔡张二人见自己已经封侯拜将，刘琮的地位也有了保证，满心高兴。刘琮也高兴，第二天就和母亲蔡夫人一起，带着荆州的印绶亲自渡江拜见曹操。就这样，曹操兵不血刃，得了荆州。
曹操之所以重用蔡瑁、张允，道理很简单的，因为曹操需要他们。当曹操任命二人为水军正副都督的时候，手下就有谋士认为两人都是拍马屁的人，为什么还要加官晋爵，并且给他们兵权。曹操说这是因为北方的兵士不习水战，重用蔡瑁、张允是为了让他们更好地为自己效命。在整个中国历史上，曹操非常善于选才、用才的。他坚持唯才是举，有用即用的原则，勇于打破传统的用人标准。正因为这样，曹操身边聚集了很多出色的文臣武将，形成当时最大的人才集团。
曹操的用人之道告诉我们三个道理：
一、“唯才是举”并不是简单的一概否定“德”而肯定“才”。实际上，德也好，才也罢，最终都要落实在用上。如果不能对我们有所帮助，甚至危害到了我们的利益，那么这种人，无论他有没有“德”，有没有“才”，都没有使用的必要了。
二、不仅要“唯才是举”，更要“唯用是重”。不仅要善于选才，而且要善于用人，要做到人尽其用。大才有大用，小才有小用；能长则长用，能短则短用，即使是只有一时一事之用的人，也要尽量加以利用。这样才可以罗织大批优秀的人才，并且充分发挥他们的作用。
三、要建立良好的激励机制，凡是能够为我所用的人才，只要有成绩，有绩效，就要对人才加以表彰和激励，以使其发挥更大的作用。
领导者的根本任务主要是两条：决策和用人。决策就是“贵在专谋”，要把主要精力放在谋划全局上，放在抓中心工作上、抓重点环节上；用人就是要掌握下属的特长、爱好、习性，因人施用，用人所长。领导者用人一定要讲究激励效应，这是衡量领导艺术水平的重要标志。不是所有的加官晋爵，都能起到激励作用的。曹操就深谙此道，他是要通过对蔡瑁、张允二人的重用，来激励刘琮母子，使其乖乖地臣服于他，同时使蔡瑁、张允统领水军的长处为他所用。
当然，要使委以重任达到激励的目的，还必须注意：
一是要唯才是举，用人唯才，只要有才，有助于事业发展，就要为我所用，不拘一格降人才；
二是要学会宽小过，总大纲，人才有长处和短处，用人才是用人才的长处，对于人才身上不影响自身和组织利益的短处，要学会宽容；
三是要学会运用“大棒”加“胡萝卜”，要建立完善的激励机制，对人才采用适当的激励措施，使其发挥最大的作用，为组织创造更大的利益；同时又要对人才进行适度的“敲打”，既可以避免其自大骄傲，产生飘飘然的情绪，又可以保持领导者的威信，防止人才因为做出的成绩而目中无人。只有这样，才能成为一名合格的出色的领导者。
奖赏有术，鼓舞士气
自古以来，管理国家总要有适当的激励手段，管理者采取有赏有罚的办法，引导百姓认清是非。所以奖赏成为历代统治者御下手段的重要组成部分。
奖赏常出现于下列情况：一是对于作战勇敢者要赏，以肯定和鼓励其勇气；二是对做事正直者要赏，以鼓励其正气；三是对国家忠诚者要赏，以鼓励其忠心。凡此种种要赏在明处，树立榜样，这才能达到奖赏的目的。所以，善于奖赏的管理者，能教士兵辨是非、辨忠奸、辩勇怯，既是激励的战术又是教育的战术。
罚是消极的应对途径，因此往往很难奏效。而以赏代罚则不同，它是一种诚意地给人以实惠的合作方式，既可调动积极性，又可使人不产生抗拒心理。所以，如果“罚”不奏效，你不妨用“赏”法试试。
凡是善于管理的人，都懂得使用奖赏的办法以调动人们的积极性，从而达到自己预期的目的。
一、奖赏后学
当别人特别是年龄地位低于自己的人，当面指出自己的失误时，最聪明的做法是称赞对方。明代徐阶不到三十岁就担任了浙中督学的职务。一次，有个考生在作文中用了“颜苦孔之卓”的典故，意思是颜回对孔子学说的深奥苦于理解。徐阶用笔将这句画去，批了“杜撰”两个字。将文章列入第四等。这个考生拿书卷向徐阶请示说：“先生对我的教育诚然是应该的，但这个典故出自扬雄的《法言》，实在不是学生杜撰。”徐阶听了考生的话后，马上站起来说：“本人侥幸早些获得了功名，没有好好地做学问。今天感谢你的这番指教！”于是，他将考生的成绩改取为“一等”。许多人听说了这件事，纷纷称赞徐阶的肚量。
无独有偶，也是在明代，一个考生因用了“为舜也父者，为舜也母者”的句子，被主考官批为“不通”，因而得第四等。当考生指出这两句出自《礼记·檀弓》篇时，主考官大怒说：“偏是你一个人读过《檀弓》？”反而把考生从第四等又降至第五等。人们无不嘲笑此考官的为人。
且不说先后两个考官的做法对考生前程的影响有何不同，就对他们自己而言，前者从善如流，不仅没有因一时的失误给自己带来丝毫损失，还博得了胸襟广阔的赞誉。后者为了面子，明知自己错了，还恼羞成怒地斥责别人，结果更让人笑话。所以当别人指出自己的错误时，不妨学习前者的智慧和度量。
二、奖赏荣誉
美国一家纺织厂激励员工的方法十分特别。这个厂原来准备给工人买些价钱较高的新椅子，放在工作台上休息用。后来经理想了一个新花样：规定如果任何人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上。然后，在大家的鼓掌声中，老板将她推回车间，本来是一桩小事，他们却能寓教于乐，使之产生竞争和荣誉感，这一想法让人感到实在是别出心裁。
三、以奖换心
纽约一家印刷公司的董事长万德先生，有一天要纠正一名技师的态度和观念，但却不愿意伤害他的自尊心。这位技师负责维修公司里数十台打字机以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，所以要求一位助手帮助他。万德先生既没有另派助手，也没有降低工作量和时间，但他使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力；满足了他的自重感，这样一来他将过去不满的情绪，统统忘掉了，而且更卖力地工作。
做领导就是做人
做人做事，绝不是一个小问题，而是关系到领导者能成就多大事业的重要课题。我们不得不承认，做人做事的学问实在太复杂，很少有人能达到炉火纯青的地步，常常会有人事倍功半，甚至半途而废。当我们仔细分析那些成功领导者的经验时，就会发现他们都有一种独特的做人做事之道，都摸索出一条适合自己发展的成就事业的方法。
下面是一则关于做领导与做人的故事，应该对读者有所启示。
一所名牌大学的MBA课程开班在即，教室中坐满了选修“领导”课程的学生。这些未来的各行业精英，对即将到来的着名教授和即将开始的课程充满了期待。
终于，教授走了进来，后面还跟随着两个人，一位是意气风发的年轻人，另一位则是大家都认识的企业家，年纪与教授相当。教授先介绍那位年轻人，说他是去年以第一名成绩毕业的MBA学生；另外那位企业家则是教授的高中同学，学历只有高中毕业。教授说，他今天请这两位来宾分别用20分钟来说明什么是“好的领导”，然后要求同学写出这两人观点的差异何在。
那位以第一名毕业的年轻人，在短短20分钟内引用了多位名人的领导经验，这些人包括通用的杰克韦尔奇，英特尔的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得·杜拉克，以及李嘉诚和松下幸之助等。听来似乎这些人的领导方式便代表着好的领导。
年轻人讲完后，自信满满地将麦克风交到旁边的企业家手中。企业家微笑着说，他本来可以用6个字就说明“什么是好的领导”，“但是怕教授和同学们说我是在敷衍应付，因此必须把6个字讲成20分钟，希望大家未来不要学我把领导复杂化了。”
“在我40年的职场岁月中，只是不断地想做到一个境界：那就是如何让别人在我的公司上班是出于‘心’甘情愿，而非出于‘薪’甘情愿。虽然只差一个字，我却练习了40年。”
“要做到‘薪’甘情愿比较简单，有一套健全的管理制度就办得到，但要做到让别人‘心’甘情愿，就必须要让别人从心底接受你。所以我认为，做领导没有什么大道理，‘领导等于做人’，仅此而已。”
“我把职场分成从什么都不懂、初阶主管、中阶主管、高阶主管、老板五个阶段，为了把人做好，我不断在每一阶段练习一件事，因此总共要练习5件事，虽然只有5件事，但它们共花了我40年的时间。”
“在我刚毕业什么都不会的时候，我练习的第一件事是：‘少不多是’，也就是我从‘不’会去问公司给的任务有多困难，我只问自己要如何去达成，练习久了，就会感觉到自己正在不断地成长。”
“后来自己变成了初阶主管，我练习的第二件事是：‘少说多听’，也就是可以听的时候我绝对不开口，让自己不断学习如何掌握重点与分析逻辑。练习久了，自然学会以后讲话只需讲重点的风格。”
“当自己成为中阶主管后，我练习的第三件事是：‘少我多你’，也就是多想到别人，少想到自己，凡事从别人的角度来想，练习久了，自然就培养出更大的度量。”
“成为高阶主管时，我练习的第四件事是：‘少旧多新’，也就是我不再重复做已经成功做过的事，否则不可能有新的突破，练习久了，就会不断产生新的创意。”
“最后当自己变成了老板，我练习的第五件事是：‘少会多读’，也就是要求自己重新从什么都不会的阶段再开始要求自己，放空自己多阅读，书读多了，自然会看到自己还有很多本该谦虚的地方。”
老教授最后向学生说明，他今天之所以安排一位没经验的管理者，与一位有丰富经验的管理者来对比，主要目的是想让学生亲身感受一个简单的事实，若想将自己变成一位成功的领导者，那就请先要把人做好。“自己都无法把人做好的人，要如何来领导别人？因为智慧都源自于怎么做人！”
卓越的领导者，无一例外地具有超群的人格特质，他们处处展现出非同流俗的领导风范。他们不但能激发下属的工作意愿，而且具有高超的沟通能力，浑身散发出非凡的的领袖魅力。其实，他们做到这些没什么特别神秘之处，只因为他们明白一点，那就是“做领导就是做人”，仅仅明白当然是不够的，他们还能不断以此严格要求自己，能够让自己始终朝着人情练达的方向不懈努力，而只要坚持不懈，必能有所成就。谁能做到这一点，谁就能成为一位成功的领导人，而且能够完成许多常人难以完成的任务。