由富士通和AMID共同组建的这家新公司，将与英特尔、三星和其它公司展开强有力的竞争，会成为闪存市场中强有力的竞争者。AMD公司总裁兼首席执行官Hector Ruiz在声明中说，用户希望在闪存领域找到一个强大的愿意合作的伙伴，我们组建这个新公司就是为了这个目的。
复印机是美国施乐公司发明的，是施乐公司通过“原始创新”开发出来的新产品。施乐公司为了防止竞争对手采用引进、摹仿甚至抄袭等手段，挤进这块获利丰厚的领地，他们采用“过河拆桥”的策略，构筑无法逾越的“进入壁垒”，一举申请了500多项专利来保护自己，因而在复印机行业始终占领着市场制高点，保持住先行者的优势，取得了巨大的成功。佳能公司很早就盯上这个产品了，但是，要花钱买施乐公司的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本不会有市场。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能公司就开始对施乐公司的复印机进行研究。他们发现，要和施乐公司生产同一档次的产品，佳能公司会毫无优势可言。于是，他们就从“施乐”产品有哪些不能满足人们需要的地方入手，进行市场调查。竞争对手留下的空子就是自己的机会，竞争对手存在的缺点就是自己的目标。
走访调查的结果表明，“施乐”的用户对现有产品确有不满意的地方。佳能公司进一步走访没有买“施乐”复印机的企业，找到了“施乐”存在的缺点和留下的空子，归纳起来是“三不满意”：施乐复印机是集中复印的大型复印机，速度和性能都非常好，但价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台，不是每个企业或企业的部门都能买得起的，这是第一个不满意；企业或机关买了一台施乐复印机，只能放在某个楼层的一个地方，其它楼层的人哪怕复印一张纸也要跑几层楼，很不方便，这是第二个不满意；第三个不满意是“集中复印”导致的保密性不好。如果老板要复印一些如人员晋升、涨工资等保密的材料，他不愿意把文件交给专门管复印的人。
佳能公司通过调查得到的资料，针对施乐复印机存在的客户“三不满意”的问题，确立了设计的总体方案，即设计一个小型复印机，把造价大幅度降下来，降低十倍、二十倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，操作简单，不必专人使用；使每个办公室都可以拥有一台，老板办公室可以自己用一台，解决了保密问题。
佳能公司对残酷的市场竞争有着更深一层的认识：假如佳能公司将这种小型复印机生产出来，必然会遭到施乐公司的坚决反击。佳能公司产品一面市，施乐公司看到这个市场不错，他们用不了几天就可以将这种新产品做出来。“施乐”是复印机大王，一脚就可以把“佳能”踩死。“佳能”清醒地认识到，没有办法营造一种环境来保护自己，没有办法“过河拆桥”，这就是说，不在营销上采取断然措施，“佳能”的任何努力都将是徒劳的。
经过反复研究斟酌，“佳能”决定采用“联合制敌”的营销战略对付复印机霸主：“佳能”设计出“小型复印机”产品后，把这个产品的概念、好处与已经萌发自主开发念头的“东芝”、“美能达”、“理光”等日本厂商充分进行沟通，并向他们提供了一份非常好的可行性报告，只要对方付出10％的开发费用，即可提供全套设计资料，并且提供产品升级换代的相应资料。这样，这些厂家投产时间可以提前一年多，开发费用大幅度降低，并且获得了“你开发一代我就从你那儿拿一代”的许可证，共同的利益使十多家日本厂商形成了“分散复印概念”的联盟，同时推出了充满创新理念的小型复印机，迅速占领了市场。“施乐”无法击败这个坚强的联盟，“佳能”获得了胜利。
这种“联合制敌”的营销策略，不仅使“佳能”能够成功地进军复印机市场，而且由于联盟成员共同分担了开发费用，分散了经营风险。同时，由于获得了具有“分散复印概念”的小型复印机的设计主导权，从而确立了“佳能”在复印机市场上的领导地位。过去，使用复印机的都是些大企业，很多人、特别是没有用过复印机的人从来就没有听说过“施乐”，现在用上先进、方便的复印机，自然把“佳能”当做复印机行业的老大。佳能公司实现了用最好的创新产品超越权威的理想。
坐地分销
——营销联盟
“战略营销联盟”的概念已经成为现代企业加强竞争力的一个重要方式，得到了越来越多的企业人士的认可。而LG电子在适应社会发展需要，变通渠道的过程中，把建立一个畅通的渠道体系的精髓定义为“战略营销联盟”，正在向这一经济概念的深刻内涵迈进。LG电子认为，在变革渠道的过程中，只有站在更高的角度，才能够有更宽广的视野。现在，LG电子正在积极进行这方面的尝试，他们认为这是今后企业渠道建设的一个方向。
渠道不通是很多企业失败的根本原因。许多企业由于疏于渠道伙伴关系的开发和管理，缺乏对渠道与渠道伙伴的全面了解，缺乏与渠道伙伴之间的良好的通信手段，缺乏制定渠道战略所需的必要信息，以及缺乏管理、监督以及评价渠道伙伴的有效工具，以至于它们的很多战略性渠道策略最终失败。IT企业向新兴市场转移的前提，不仅要求企业要实现有效的客户关系管理，还需要企业与渠道伙伴之间保持更密切的关系。
很多人在面临网络的时候，提出了渠道变革的口号。渠道变革在网络兴起之后，已经成为决定IT厂商发展命运的一个瓶颈所在。其实，随着信息产品市场的不断扩大和网络的到来，对于传统的IT厂商来说，要从观念上正确认识网络时代渠道的价值。传统渠道对于市场的作用不仅没有减弱，反而是加强了。在这个过程中，为了适应新时代市场的需求，传统渠道必须克服原有结构存在的缺点和不足，改变自身的结构，以提高效率。
LG电子之所以变革渠道，不仅仅是为自己的发展需求稳定畅通的渠道支持，同时将渠道商的发展也纳入到了整体渠道变革战略之中。LG电子的具体做法是，和渠道商在营销管理的一个或多个环节上进行联合，通过双方的战略联盟来推销产品，使产品得以快速的进入市场，在赢得市场生利的同时，和渠道商分享更多的利益。
在处理与下游渠道商的关系时，很多企业往往把渠道定义为自己的生意伙伴，其实这是厂商最不应该犯的错误，也是最危险的。事实上，一个有效的渠道合作关系，将是企业与渠道共同赢得竞争优势、获取更大销售收入和夺取更大市场份额的关键所在。企业和渠道之间的关系是一种互相依存、互惠互利的合作关系。当前，许多企业正在这方面进行尝试，而其中来自全球著名的厂商LG电子的成功，使我们对这一变革有了更深层次的了解。
在各个方面，LG电子都做了改革，其中转变观念是渠道变革的第一步，即将下游渠道看作为自己的合作伙伴，以更加实际的行动，展示彼此共同的发展，寻求与渠道伙伴之间更加有效的共赢模式。但真正意义上的渠道变革，要使变革获得实际效用，行动是必不可少的。由于市场竞争的加剧，渠道必须向着扁平化的趋势变化，厂商都必须建立以客户为中心的运转模式。网络时代的特点不仅是高效，还有开放、互动。这种特点同样在渠道身上有很好的体现。从整个市场角度看，渠道已经开始了一场潜移默化的边界革命，渠道在个人与个人之间、业务与业务之间、公司与公司之间、国界与国界之间的边界正在消失。而在面对这场革命的时候，LG从服务下手，创造着自己的价值。
LG电子服务渠道的策略有以下几方面的内容：第一，在产品方面的服务。除了LG电子不断丰富的产品线外，还包括非常重要的产品售前和售后的服务支持和LG电子对渠道商对自身产品的培训；第二，来自LG电子自身品牌的服务支持。LG电子提出的品牌服务的范围十分广泛，不仅包括单纯的LG电子品牌，也包括市场活动、广告、促销活动等一系列软性支持；第三，LG电子在整体战略上，同样为渠道提供与众不同的服务、期望和渠道商一起通过共同的努力，进行整体发展战略的制定和实施，最终实现双方的共赢；最后，LG电子一直非常注重为渠道伙伴提供更大的利润空间。
以光存储产品市场为例，LG电子全面地体现了上述营销理念。在全球市场，LG电子光存储产品经过不懈的努力，遍布世界各个市场和角落，在近几年来一直保持着产销量第一的好成绩，受到了全球用户的信赖和认可。为了加快全球化步伐，LG在生产上积极加快在目标市场国建立工厂。以目前年产量已达3000万台惠州工厂，是目前中国出口额最大的生产工厂之一；LG在技术领域与日本日立公司密切合作，加强了在产品技术研发上的领先优势；在销售上，LG正积极完善全球销售体系，全球一体化营销网络的落成指日可待。
在这样的背景下，LG对于中国市场更是倾注了全力。自光存储产品进入中国市场以来，LG的投入保持着逐年递增的趋势。1993年，LG光存储惠州生产基地落成，为LG光存储在中国的发展奠定了坚实的基础。2002年，为了统一管理LG光存储产品在中国的营销工作，LG光存储中国营销总部PM成立。
2002年，借助中国IT整体市场的良性增长，LG光存储取得了快速的发展，实现了近60万台的销量，比2001年增长了75.38％。这一增长率与2002年中国光存储市场的整体增长率40.85％相比，LG的增长近乎于全国水平的两倍。从产品情况来看，CDROM是2002年LG光存储产品销售的重点，占据中国CDROM市场10％的份额，占据全部产品销售的64.42％；CDRW占据中国整体市场16％的份额，是2002年LG光存储中成长性最为突出的产品，取得了单品市场排名第二的好成绩；另外，LG的COMBO和DVDROM产品也得到了长足的发展。有这么好的成绩，LG品牌在中国的市场排名也迅速上升至第三位。
2002年2月，LG中国光存储产品华北区经销商大会在北京怀柔举行，这标志着LG光存储的市场拓展又迈出重要一步。LG高层——LG驻华总部IT市场总经理朴海得、光存储产品中国营销总部行销总管崔成彩、光存储产品中国营销总部市场总监刘吉东，纷纷到场致词，充分显示了LG打造光存储强势品牌和征战中国光存储市场的雄心。在此次大会上，LG制定了力争在最短的时间内实现LG光存储中国市场占有率第一位的目标，并提出2003年产品销售100万台的挑战目标。
LG在此基础上，面对已经到来的2003年，制订了周密的渠道拓展计划。在渠道建设上，LG以“渠道利益最大化”为原则，以“与渠道共成长”为目标，加快渠道建设的扁平化和运作的灵活性，以逐步完善渠道体系，力争为各级渠道商带来利益的最大化。为了实现上述目标，LG在渠道管理的政策上进行了相应的改革和调整。在服务方面，LG将逐步改善服务体系，制定积极有效的服务策略，与工厂、经销商、代理商之间进行协调，全面升级LG光存储服务水平，缩短服务流程，提高服务质量，深化服务意识。在市场工作方面，LG将继续全力打造光存储“专家”品牌，加大各种广告及市场活动的力度，制定了突击化、差异化和层次化的市场工作策略，为产品销售进行全方位支持。
班门弄刀
——行业协作
三菱汽车为了走向世界，采取了广泛的跨国行业协作战略。1970年以来，三菱汽车一直和克莱斯勒公司保持着密切的关系。1971年，三菱汽车和韩国的现代汽车之间建立了合作关系。三菱汽车不仅积极开展技术转让，还通过北美渠道把现代产的车销售了3万台。1987年9月，三菱汽车还和奔驰制造商建立了合作关系，联合起来探讨进一步发展小型商用车的前景及可行性问题。
在国际合作方面，三菱以与克莱斯勒和奔驰的合作为轴，以印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、泰国、台湾等作为主要投资对象。到了1988年，三菱汽车在28个国家共拥有31个海外办事处，几乎都集中在亚洲地区、特别是所谓的NIESL（新兴工业经济群）国家和地区，其中有12处分布在台湾、韩国、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等地，加上属于大洋洲的澳大利亚。
2002年11月5日，三菱汽车公司又与中国北京吉普汽车有限公司宣布签署第二份技术许可协议。协议内容涉及生产三菱汽车公司的Outlander（速跑），包括全套技术及专利。这种车型是三菱汽车最新的Crossover车型，外观设计拥有现代都市风格，具备了SUV优良的越野性能和轿车的驾乘舒适性。这一计划于2004年一季度在北京吉普汽车有限公司投产。
由于三菱汽车的技术指导及援助，与三菱汽车合作的国家和地区工厂的技术水平迅速提高，现在已经能向欧美等发达国家市场出口。在马来西亚，三菱汽车和该国政府的合资公司普洛顿公司生产的国民小型轿车，几乎垄断了国内市场；在韩国，得到三菱汽车技术援助的现代汽车生产的小型轿车爱库鲁，在北美的销路很旺；在泰国，和当地厂商的合作公司MM太伯罗公司从1988年初就把雄马驹出口到加拿大。三菱汽车和现代汽车采取相互融通提供变速器等方式，还把在菲律宾的合作公司ATC生产的FR（后轮驱动）用变速器采用到小型轿车上来，大力推进多角化经营。
三菱汽车大举在海外设立办事处，海外的经营业绩要比国内红火得多。
因为有北美的市场为基础，三菱汽车和克莱斯勒公司各出资50％，在伊利诺斯设立了当地生产公司DSM，从1988年秋开始，生产双门的斯蒂卡车，之后又把DSM的生产能力扩大到24万台。1989年，三菱汽车与克莱斯勒公司以及MMSA，在费城设立了专门销售卡车的销售公司以及MMSA销售网。在美国，三菱汽车通过克莱斯勒以及MMSA（美国三菱汽车销售）的两大销售网，大量出口迷你、佳兰、夏利奥、皮库阿普卡车、斯库林、帕杰罗等各类车。