2003年，三菱汽车宣布，将设在美国伊利诺斯州的Mitsubishi Motors North America（MMNA）工厂的生产能力增加25％，从现在的年产24万辆扩大为30万辆。目前，三菱汽车工业在该工厂生产“E-cripse”、“Galant”、“Endeavor”、“Ecripse Spyder”、面向戴姆勒—克莱斯勒的“Sebring”以及“Stratus”等车型。通过扩大生产能力将可以生产新型多用途休闲娱乐车( Sports Utility Vehicle）“Endeavor”以及下一个“Galant”等采用面向北美市场新开发的平台的新型车。
在墨西哥，新型车的需求量到2004年将上升至100万辆，三菱汽车于2003年开始向墨西哥销售轿车和多功能越野车。墨西哥政府现在只允许进口、销售那些在本国生产的国外整车，目前三菱公司在墨西哥并没有生产厂，而戴姆勒—克莱斯勒在墨西哥设有工厂。三菱汽车将利用戴姆勒—克莱斯勒的进口配额销售其在美生产的客用轿车和多功能越野车。三菱汽车希望通过戴姆勒—克莱斯勒向墨西哥销售其在美国生产的Montero多功能越野车和Mirage紧凑型车。
三菱汽车在4年期间把在美国的销售数量增加了81％。随着生产能力的扩大，从2003年4月份开始进行把工厂规模扩大20％的建设工程，计划在2004年秋季完成。工厂扩张的投资规模为约2亿美元。
在加拿大，三菱汽车通过加拿大克莱斯勒公司，出口泰国MMC太伯罗生产的雄马驹。从1989年2月开始，三菱就不断增加销售种类。2003年，三菱汽车公司宣布全力进军加拿大汽车市场，并计划到2007年底，年销售量能超过3.8万台，并占据2.3％的市场份额。
1964年，三菱汽车与荷兰、比利时、挪威等三国签订了销售合同，并进一步把业务扩展到东欧如波兰等国家。可是欧洲共同体为了对付潮水般涌入的日本车，和北美一样，对日本汽车进口台数做了限制。在1992年把进口日本车控制在约150万台的水平上（市场占有率达10％），这对三菱汽车以及其它日本车商来说，都是严峻的考验。
澳大利亚的MMAC，可以说已经成为三菱汽车和三菱商事的全资子公司。在那里采取分解生产、然后装配的方式生产的轿车，一部分出口到新西兰、巴布亚新几内亚，另一部分反向输回日本。1987年5月，三菱汽车在新西兰收买了当地的装配销售公司，设立了MMNI（新西兰三菱汽车）。除此之外，中东、非洲、中南美地区等，由于政治、经济动荡起伏，对三菱汽车来说，属经营较难的地区。
从三菱重工时代开始，三菱就向韩国、东南亚、台湾等市场出口汽车。为了共同培育当地的汽车产业，三菱汽车通过合作在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、泰国、印度创立了工厂。这些国家的生产办事处之间，互相融通部件，降低了成本，生产效率也大幅度提高。
除此以外，三菱对韩国（现代汽车）、台湾（中华汽车）也投入资本和开展技术援助。伴随着技术水平的提高，它们日益成为三菱汽车的国际分工体制中不可缺少的重要的合资人。
日本对美国的轿车出口数量，1981年时为168万台，到1985年已上升为230万台。之后，由于日元升值和日美贸易摩擦的影响，日本车在价格上的竞争优势降了下来。在这段间隙中，韩国车（尤其是现代汽车爱库鲁）及东欧的艾格迅速抢夺销售市场。特别近年来，因日元升值的不利影响，日本的出口产品减少，所以，三菱要想方设法降低生产汽车的成本。三菱汽车积极向外国提供技术援助和进行投资，这是在久保富夫社长把成熟技术积极向海外转移的战略方针指导下进行的。三菱汽车最具代表性的是从泰国向加拿大出口的“雄马驹”。“雄马驹”是三菱汽车提供技术生产出来的。
泰国“雄马驹”的生产公司MSC公司是三菱汽车出资48％设立的合资公司，那里生产的泰国版的雄马驹早在1988年3月就达到年产2万台的规模，并提供给加拿大克莱斯勒公司。由于出口限制的影响，泰国公司不能向日本扩大出口，于是只好和克莱斯勒达成协议，通过分工体制相互融通，而避开产品、劳务费都较高的日本。而被称为心脏部位的发动机是从日本运来的，目的在于更好的清除排气限制。
三菱汽车还向韩国现代汽车提供新型发动机旋风器、V6型6气筒等发动机技术，并向马来西亚的普洛顿公司以及泰国的MS(二公司提供有关技术。马来西亚的普洛顿公司主要是生产迷你小型轿车的座位，但因马来政府的国产化政策，其中一部分便转给了生产同车型的泰国的MSC公司。而FF专用手动变速机由三菱汽车出资45％的菲律宾公司ATC专门提供。这样一来，在向加拿大出口雄马驹中，三菱汽车与泰国、韩国、马来西亚、菲律宾等亚洲四国结成庞大的相互补充体制。
对于协作制造商和当地的经济发展，技术转移都具有重大意义。有些汽车制造商虽然自己生产所有的产品，但难免在有关设备和生产工具上存在一定的局限性。所以即使有新产品开发成功，由于数量少和成本高的限制，生产起来也并不合算。因此，这些工厂大部分采取组合装配的生产方式，从日本进口产品和部件，在现地调运轮胎和蓄电池等进行生产。
装配生产虽说也包括在出口之中，但并不单单指产品的出口，还指与此有关的当地工厂管理、生产工具管理、机械设备管理、进口以及现地调运产品的订货在库管理、质量和组装技术管理等，需要指导的具体业务也就相当多。为此，三菱汽车在每一个技术输出国，都派有专人对这些管理进行短期指导，并且每年还要接纳当地工厂人员来日本研修。1981年7月，三菱汽车与马来西亚政府的合资公司普洛顿恢复生产国民车十年时，派遣员高达120人，而总计有317人从普洛顿公司来日本研修。
合众连横
——协同竞争
三洋电机是20世纪80年代中期打入中国大陆的，进入21世纪，三洋电机已经将其战略重点转移至中国市场，在加大对中国投入的同时，还将高端彩电的生产销售和科研开发的重心向中国大陆倾斜。种种迹象表明，三洋电机正在将中国大陆作为其海外最大的生产销售基地之一。
2002年1月，三洋电机与中国最大的家电厂商海尔集团公司展开了全面联手合作，进一步表明了三洋电机将战略重点转向中国的坚定意向。
海尔集团的总部位于青岛，其吸尘器、电冰箱、空调在中国市场上的销售份额均排名第一。海尔集团在欧美31个国家拥有当地法人，销售本公司产品，其在美国电冰箱市场的份额已经超过了30％。海尔集团销售额在这5年间增长了8倍，2000年销售额约6090亿日元。三洋电机选中海尔集团作为合作伙伴，不仅是看中了海尔集团的巨大销售网络，而且，对海尔集团经营管理模式非常感兴趣。三洋电机董事长井植敏走访海尔集团的工厂，惊讶发现海尔全负荷运转的欧美最新设备以及使用3维CAD（计算机辅助设计）等，不仅节省了人力，减轻了劳动量，而且大幅度降低产品成本。海尔集团的产品价格只有日本的1/4，产品设计周期比日本缩短为一半，使井植董事长产生了“5年后日本批量生产的制造业将被淘汰出局”的危机感。
井植董事长回国时，诚挚邀请海尔集团首席执行官（CEO）张瑞敏访问三洋电机。在张瑞敏如约回访位于大阪府守口市的三洋电机总公司时，三洋电机方面已备好了有关合作的方案。两个月后，三洋电机得到了海尔集团方面的同意，紧接着双方便速战速决地确定了合同的具体内容，包括以下四个方面：三洋电机充分利用海尔集团的销售网络在中国市场展开销售；海尔集团充分利用三洋电机的销售网络在日本市场展开销售，并成立一家合资公司“三洋海尔”；三洋电机向海尔集团供应用于海尔冰箱的压缩机；三洋电机向海尔集团销售充电电池、液晶等三洋电机的主打产品，提供三洋电机关键装置及技术协作。
对三洋电机来说，这次合作最大的利益在于得到了一个零件的大宗买主。海尔集团在最近16年里，以每年平均80％的令人惊叹的增长率迅速发展。那么，三洋电机供应用于海尔冰箱的压缩机，必将展现无限宽广的前景，而合作的风险仅在于在日本国内销售海尔集团的产品这一点，因为，海尔集团要打开日本市场也并非易事。日本消费者可谓见多识广，海尔集团如果光凭价格低廉而缺乏质量保证，那就很难得到消费者的认可。假如海尔集团的产品销售顺利，那么三洋品牌的家电将与海尔产品分庭抗礼，迫使三洋电机必须“向高质量、高附加值要效益”。作为家电制造厂家，三洋电机尽管可能面对让自己经过半个世纪才创出的品牌形象再次接受市场挑战的风险，但三洋电机仍然选择了向海尔集团供应大量零件的“大实惠”，同时也不给自己留后路地逼着自己向实现“高附加值”的方向发展。三洋电机的选择是明智的。
在经过将近一年的实际运作，三洋电机与海尔集团的合作继续向前发展，合作呈现一种全新合作的态势。三洋电机与海尔集团有着非常一致的经营哲学与哲学理念，在企业经营、企业哲学方面的想法非常一致。三洋电机确实有很多东西需要从海尔集团身上学习，海尔集团也感到从三洋电机身上学到不少的东西。有了互相学习、取长补短的基础，因此达成了一揽子的全面合作。海尔集团采取的是全球化和国际化战略，需要把产品打到全世界；三洋电机的产品也是面向全世界的，双方目标是一致的，双方都在尽可能地发挥自己的优势，实现优势互补和市场资源的共享。双方合资成立了青岛三洋电机有限公司，用三洋电机最先进的技术，制造世界最先进的变频压缩机，供给海尔集团的电冰箱厂，以优势互补的方式，向世界消费者提供更好更新的产品。
关于市场共享，海尔集团的产品通过三洋电机引进日本市场，通过三洋电机已有的基础，让日本的消费者来了解和认识“海尔”。三洋电机的产品通过海尔集团强大的销售渠道，顺利进入了中国市场。
滴血之盟
——捆绑致胜
在中国的市场上，东芝的策略是始终把合作伙伴和自己绑在一起。在日本拥有20％市场份额的东芝在中国开始设立分厂时，曾经落后于松下和三洋。其实，东芝已经吸取了单干的教训，在东芝看来，选择合作伙伴是它们在中国市场的制胜法宝。
从1991年东芝在大连成立合资公司以来，日本东芝已经在中国建立了29家独资或者合资公司。特别是在中国加入WTO后，东芝和日韩家电企业一样，也开始把家电事业的中心悄悄转移到中国。东芝每转移一个事业，大多会在中国选择一个或者多个合作伙伴。东芝在中国市场上的每一步扩张，大都有一个中国企业作为它的合作伙伴，东芝笔记本电脑几乎都是由神州数码进行代销的，而在冰箱领域则选择了美的。东芝在中国寻求伙伴的策略真正地体现了中外家电企业共生共荣的竞争合作关系。
2001年初，东芝宣布终止在日本国内生产CRT电视及数字电视，把整个彩电事业都转移到中国大连，由此开始了东芝家电事业向中国的大规模转移。虽然东芝与长虹没有缔结实质性的合作协议，但两者亲密接触的机会不断，东芝更多地为长虹提供技术方面的支持。2002年春天，为了让长虹全面的进入数字电视领域，东芝为其提供了数字高频器技术。
在东芝眼中，长虹和TCL都是战略伙伴。东芝在与长虹进行技术合作的同时，也积极参加了TCL的股权改革，据说东芝已是TCL的股东之一。