第一，产品不好，如产品的质量、包装、品牌等没有优势，再多的
“利”也无法诱惑到经销商。如果产品好，即便利润很小，经销商也会趋之若鹜，因为经销名牌产品对他们来说也是一种很好的宣传。
第二，“利”给多了，会让经销商养成过分依赖企业政策的心理和习惯，不思进取。有时甚至以“政策”对企业进行要挟，迫使企业不断给他们提供各种优惠条件，不然就以“怠工”相威胁。
第三，对经销商来说，在选择产品时，不仅会考虑收益，还会评估风险。而企业的渠道政策只是他们考虑的因素之一。事实上，经销商对企业的实力更为重视。
当然，企业也的确需要根据不同情况给予经销商一些政策优惠，比如，在付款方式方面就可以适当进行一定的创新，以提升代理商的积极性。
为了鼓励经销商尽早付款，宝洁规定，7日之内付款的经销商可以得到3个点的优惠；而超过30日仍不付款的经销商将被取消代理宝洁产品的资格。这项规定主要针对的是当时社会上普遍存在的拖延付款及因此形成的三角债现象，效果特别突出。
经销商的客户越多越好
有些经销商号称自己的客户遍布全国，但实力不足或刚进市场又急于扩大销量的企业不能因此就选择这样的经销商。因为这类经销商尽管客户多，但太分散、不够集中，无法经营区域市场。
我国幅员辽阔，从经济水平到文化观念，从生活习惯到消费形态，各地区都存在极大的差异。有鉴于此，企业在市场营销方面无法用同一套方案对全国市场进行有效操纵。也由于这种地区差异，使得不少中小企业在竞争极为激烈的行业市场上，仍能以自己的方式生存着。与那些具有强大的媒体推广手段和完善的营销网络的大企业相比，中小企业的竞争力可能极其微弱。然而如果规划得当，它们是有可能发展成为明日的大企业的。但问题是，很多中小企业对自身的优缺点缺乏了解，在与大企业竞争时，它们总觉得自己难以与之抗衡而显得无所适从。这就导致它们疏于对长期战略的规划，而一味追求短期利益。有些中小企业虽不满现状，企图突破现有格局，但却因找不到合适的出路，或因操作层面的技术缺失，导致企业的发展十分迟缓。
对这些成长型企业来说，因为缺乏知名度高的产品，要想在激烈的市场上立足虽有难度，但也并非不可能。
在企业发展初期，媒体推广暂时乏力的情况下，这些企业可以集中精力规划销售渠道，脚踏实地地从一个网点扩展到一个城市，再从一个城市扩展到一个区域，进而扩展到全国。
规划或建立自己的销售渠道说起来容易，做起来难，不过企业可以按照下列七个步骤来实施。
设计切实可行的招商方案
企业建立销售渠道的第一步往往是招商。对企业而言，招商是否成功至关重要。所以，在招商之前，必须做好三件事：一是提炼产品卖点，二是设计推广方案，三是制定配套的销售政策。以此为基础，企业才能设计出切实可行的招商方案。
招商方案一定要包含下列几个内容：一是有对市场潜力和消费需求预测的科学分析；二是对经销本产品赢利点的详细分析，即对经销商的投入与利润的分析；三是清楚说明本产品是怎样在市场上进行营销的，其中会遇到什么难题，应当怎样解决。
目前，由于招商骗局很多，很多经销商在选择合作伙伴时特别谨慎。杰出的经销商在选择合作企业时，通常比较看重以下五点：企业实力、企业营销管理人员的素质、推广方案的可操作性、产品的市场需求及潜力、经营该产品的赢利情况。这五点也是企业在设计招商方案时需要高度重视的。
此外，具有轰动效应的招商广告也有助于成功招商。然而，目前媒体上所见的招商广告普遍陷入了一种误区：夸大、吹嘘。与其这样，企业不如实在些，干脆说明自己的弱点，同时表明自己改进的决心，以获得经销商的信任。
慎选经销商
在市场上，经销商是企业产品赖以生存、发展的重要支柱。因此，选择合适的经销商对企业来说就显得特别重要。大而强的经销商，要求必然也高，同时因其合作对象常常是一些大企业，所以在中小企业面前常常表现得盛气凌人；加上经济实力不足，很多中小企业在与经销商的谈判中无法获得主动权。
为了快速打开销售局面，很多企业在选择经销商时往往来者不拒，致使经销商鱼龙混杂，从而妨碍了渠道的良性发展。那么，企业该如何选择经销商呢？
在与企业的初次谋面中，很多经销商的业务员对本企业的实力和经验夸夸其谈，殊不知任何经验都形成于特定的营销环境下。环境变化时，固守那些老经验，不仅不能给制造商带来利益，甚至还会严重妨碍制造商新的营销策略的执行。
因此，对思路开阔的企业来说，他们更关注经销商的营销思路，而非经验和资历。所以，在选择经销商时，企业应该选择那些乐于学习和接受自己经验和思路的经销商。
此外，虽然资金实力是经销商入选的必要条件，然而，这只能说明经销商在付款和向下线赊销方面很有实力，并不代表他有信用、善于做市场，或足够重视企业的产品。因此，在选择经销商时，明智的企业并不会过分强调经销商的资金实力。
经销商是企业连接客户的直接纽带。在市场和客户驱动的竞争环境下，企业能否获得成功，不仅要依靠自己的努力，还要借助经销商的力量，与之密切配合。所以，在企业的分销渠道设计中，对经销商的选择非常重要，是分销环节的重要决策。
在选择经销商上，格力就有一套严格标准。以一线加盟专卖店为例，他们的要求是：
第一，拥有专业售后队伍，长期只为格力提供售后支持；
第二，付款后再提货；
第三，门店位置选在周围2千米以内没有其他电器专卖店的地方；
第四，门店面积要在80平方米以上。
这种标准让格力能够筛选到合格的经销商，从而有利于企业的销售布局和长远发展。
慎选渠道模式
选择或规划渠道模式，是中小企业建立销售渠道前必须做的一项工作。然而，鉴于中小企业的品牌知名度不高、经济实力不强及市场管理能力较弱等原因，其初期渠道模式最好采用省级总经销制，即每个省只安排一个经销商，再由它向下游自主招商，建立本省的区域销售网络。这样做目的在于防止销售区域过于狭小而引起的区域窜货现象的发生。
企业若有余力，也可以协助它们开拓区域市场。若经销商的野心较大，想跨区域销售，企业可以根据实际情况加以斟酌。如果该经销商的目标区域尚无合适的经销商，且该经销商在此地又有现成网点，企业不如随其所愿，毕竟此时企业的最终目的是提高产品的覆盖率。待发展成熟，企业可重新划分销售区域。
企业还可依据自身的具体情况适当创新渠道模式，比如组建股份制区域销售公司。格力就是这一模式的典型代表。
1997年，在格力董事长董明珠的牵头下，湖北四家格力专卖店整合为湖北格力电器销售公司。四家专卖店的老板成为公司股东，总经理经大家推举产生，董事长则由董明珠担任。该公司以股本为基准，大家将各自的网络连在一起，业务上不分彼此，统一批发，共担风险，共谋利益。
这个新成立的销售公司专做格力产品，不仅有利于控制销售价格，还将原来用于内耗的力量全部转化为开拓格力市场的力量。至此，格力在湖北全省的销售网络和服务网络得以统一，该销售公司也成为格力空调在当地市场的二级管理机构。
经过一段时间的磨合与发展，格力在湖北的销售额上来了。这一模式在湖北取得阶段性成功后，格力就将它全面推广到全国其他地区，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了股份制区域性销售公司。
设计可控的渠道结构
渠道结构指的是渠道的宽度、深度及长度。
宽度指企业选择经销商的单一性和复合度，有两层含义：一是指企业在某层分销环节选择经销商的数量，二是指渠道的多样性。许多大企业都会选择多渠道运作，既选择经销商，又使用代理商、公司直营以及直接销售等方式。选择多渠道结构，需要公司有强大的渠道管理能力。小公司由于缺乏这一能力，且容易引起经销商的反感，是不适合采用多渠道结构的。
深度指产品零售终端的多样性。以药妆为例，它既可以选择入驻商场、超市的专柜进行销售，也可以选择在美容专业线上销售，还可以放在医药连锁系统进行销售。零售终端的多样性能使产品更为有效地渗透整个市场，达到销售的规模效应。
长度指一级经销商需经过几个层级的中间商到达销售终端，层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也越缓慢。
鉴于资金、管理能力较弱，中小企业暂时比较适于选择窄而长的深渠道结构。待销售情况好转、资金得到回笼、市场管理能力也增强时，企业可以逐步减少渠道层级，拓宽渠道，并将管理重心下移。
管理渠道经销商
如何管理好渠道经销商是让很多中小企业感到头疼的事。虽然它们都清楚渠道需要管理，但并不清楚管什么、如何管、谁来管。
唯利是图、“有奶便是娘”是生产型企业对经销商的普遍评价。唯利是图可以理解，因为不管是商业团体还是个人，都会将利润摆在第一位，这无可厚非。然而，如果经销商“有奶便是娘”的话，企业就无法建立健康的销售渠道，也就无法将产品顺利地销售出去。因此，销售渠道一旦初步成形，企业就要安排专门的渠道管理人员来严格管理渠道经销商，以便及时了解产品销售及库存情况、经销商的资金信用及经营的情况、区域市场整体销售情况。此外，还要协助经销商组织促销，了解经销商对产品的意见，以及公司宣传品的摆放等事宜。
管理经销商不能只停留在“管”上，还要让经销商与企业的市场战略时刻保持一致，并使其融入企业文化。这就要求渠道管理人员不仅要做日常的市场管理工作，还要适时地对经销商及经销机构的员工进行有关产品和市场营销专业知识、技能等方面的培训，使他们对企业产生依赖和好感。
制定有效的渠道激励机制
企业渠道管理中非常重要的一环就是激励各级经销商。如果缺乏有效的激励机制，就有可能使企业的销售网络出现瘫痪。
福建某啤酒企业曾向某市经销商许诺，若其年销量突破5000件，总部就会奖励他一辆别克轿车，价值28万元。经过努力，该经销商超额完成了任务。然而，由于企业新任领导不承认前任的许诺，导致对该经销商的奖励成了空头支票，无法兑现。该经销商因此怀恨在心，并预谋设计了一次涉及四城市的窜货案，导致该啤酒企业在大半个省的销售网络完全瘫痪，损失严重。
渠道激励机制一定要和企业的整体销售策略相匹配，同时还要充分估计经销商的销售潜力，如果目标太低容易达到，会让企业得不偿失，而太高又难以达到激励效果，没有实际意义。此外，设置的奖励也需仔细斟酌，奖品价格太高，企业不划算；价值太低，对经销商的吸引力不大。
计划性收缩渠道，有步骤地使之扁平化
当企业正常运作了一两年，市场占有率得以扩大时，企业若想开拓更广的渠道，不妨采用计划性收缩渠道，有步骤地使之扁平化的渠道拓展策略。
在销售网络初建时期，企业因管理能力弱、经济实力不强、品牌的知名度低而采取了省级总经销的模式。这种销售模式不仅不利于企业控制渠道，在客户服务和收集市场信息方面也十分欠缺，是很难帮助企业推广品牌的。所以，在企业做大之后，需要收缩渠道，使之扁平化。但大部分省级总经销商已经习惯了做省级老大，其经销地位也很难撼动，如果企业硬性要求他们收缩区域，或出让部分区域将会非常棘手，稍有不慎甚至可能危及整体销售网络的安全。
对此，企业最好是逐步下移渠道重心。首先，增派管理人员到二级渠道乃至终端渠道，对渠道进行日常维护，从而将总经销商的下游销售渠道牢牢掌控在自己手中；其次，进一步扩大市场渗透指标，而这指标须是总经销商凭现有力量无法达到的；最后，在不影响总经销商利益的情况下，企业顺势劝总经销商放弃地市批发业务，从而将其势力范围限于省会城市，而地市级经销商逐步从二级经销商上升为一级经销商，直接从企业拿货，实现与总经销商平起平坐。
同时，企业还可以借助新产品进行补充型区域招商，招商对象既可以是二级经销商，也可以是市场空白区的新经销商。这样几番操作，企业渠道扁平化的任务就基本完成了。这样做，不仅可以使网点分布更为科学，也让企业实现了对整个销售渠道的控制。
这些动作说来容易，但在实际操作过程当中，企业还需讲究策略，把握好分寸，如此才能漂亮地完成任务。未来的世界将是信息爆炸的世界，销售渠道将担负起比企业营销更重要的职责，从某种意义上甚至可以说，“得渠道者得天下”。
不管怎样，只要企业立足点滴去精心编织适于自己的营销大网，即使是无名小企业，也能在竞争白热化的市场中立足，甚至能由弱变强。