慈善之于改革开放后的中国，也就是近十年才逐渐成为一个社会现象。我们欣喜地看到，一大批富裕起来的中国企业和企业家开始主动承担起一个企业公民的社会责任，扶危济困，捐资助学，每当社会有需要的时候，总有他们争先恐后的身影，这确实值得我们钦佩。但其中也不乏一些不和谐的声音，假借着慈善的名义，沽名钓誉者有之，别有用心者有之，这也不禁让我们出离愤怒！
泱泱中华，古往今来，从来就有乐善好施的慈善基因和优良传统。在民间，修路架桥从来就被认为是积德行善的义举；在庙堂之上，每当灾难降临，赈灾济困向来被当局者视为天下一等一的事情来做。即便是近代以来，国势日下，积贫积弱，但慈善的薪火一直没有在中华大地上泯灭，尤其随着近三十年来国力日盛，日渐富裕起来的中国各个阶层开始高举慈善的大旗，在神州大地推波助澜着一项又一项慈善的事业，如希望工程、光彩事业等，不胜枚举。但在这些崇高的光环下从来也不缺乏一些不良用心者假借慈善之名，行不善甚至不义之举。
反观这次陈光标先生被质疑事件，其实是为我们众多行善举、义举之士上了活生生的一课。首先，笔者非常认同并极其推崇陈先生的一系列善举，虽然他做慈善极其高调，但那颗执着做慈善的拳拳之心我们是有目共睹的。其次，笔者也不得不对媒体经过慎重调查得出来的陈先生部分捐献项目名不副实的现象深表遗憾和痛惜，毕竟是白玉有瑕，但也不能因此就对陈光标先生大肆挞伐。第三，由此现象，我们也会很自然地得出另一点启示，即一个热点涌现出来之后，我们要真正学会辩证地看问题，而不仅仅是伸个脑袋、凑份热闹，人云亦云，随波逐流。
作为一名媒体人，我由衷地欣赏媒体同行敢于对陈光标这样一位高居中国慈善“神坛”的人士发出自己的质疑声音，因为长久以来，大多数人只有在光环下顶礼膜拜的份，而从未有任何深究光环底下掩盖着的事实真相。在聚光灯下照一照公众人物，至少让我们崇拜得更加心安理得或者让我们得出自己较为真实的判断，这何尝不是一件好事？笔者以为，类似的报道应该越来越多才好！
再进一步来讲，慈善是一个再神圣不过的字眼，不容任何人对其有一丝的污损甚至亵渎，即便是那些做过很多善事的人士，也不应该被网开一面，他们反而更应该检点自己的一言一行，在道德的高度上经得起所有人的质疑甚至拷问。如果连“闻过则喜”也做不到，那就空负了很多人的期许和崇拜了。
慈善如出淤泥而不染的莲花，但愿每一个人都用真心去呵护！
《卓越管理》2011年5月
品牌的创建源自使命感
拥有一个成功的品牌应该是所有企业人共同的梦想。一个人的财富是有时间性的，也是可以度量的，而一个品牌却可以穿越时间的长河，其价值是无法用数字准确计算的。
正如管理学大师彼得·德鲁克所言，伟大的人物无不天生具有使命感。一个卓越品牌的诞生也一定源于品牌缔造者先天的使命感。我们首先得承认这样一个事实，卓越的品牌可以改变并推动我们这个世界的发展，而这些品牌背后一定隐藏着这样一群人：他们目光深邃、洞察先机；雄心万丈，行动果敢；坚韧无比，志存高远。不错，正是具备这些特质的人一手缔造了属于自己独特符号的卓越品牌族群，让我们这个平凡的世界因为他们和它们的存在而熠熠生辉！如比尔·盖茨之于微软，霍华德·舒尔茨之于星巴克，乔布斯之于苹果，马云之于阿里巴巴，等等。而使命感不是后天赋予的，它完全依赖于个体的自觉，所以也并非人人皆备。在当今的经济社会中，恰恰企业的创建者是最应该拥有强烈使命感的这样一群人，缺此，企业注定不会拥有太值得期待的明天。因为，我所理解的使命感的个中真意应该是凭一己之力，让这个世界，或者因为自己，或因为自己所领导的企业的存在，变得更加美好！没有这样宏图大志的企业家，应该算不上真正的企业家，其所领导的企业也无非是在众多长相一样的砖头中间徒增了一块而已，可能对我们的生活无碍，但至少益处也不多。
有了强烈的使命感，品牌的缔造才变得现实起来。而一个品牌的成长注定不会是一帆风顺的，更不可能是一蹴而就的，所以一定要用心血去浇灌：第一，真正做到抓大放小，“大”就是品牌，“小”就是企业眼前的或局部的利益；第二，真心要把企业或产品品质的基底夯实，真实付出，不掺假、不妄言——这一看似对企业最基本的要求，现实中很多企业都难以真正做到；第三， 一定要有品格的追求，要超乎众人的头顶之上，去追随生命中最本真、最美好的价值观，顶礼膜拜、诚惶诚恐地去笃行之。唯有这样，一个企业才真正拥有了成长为卓越品牌的可能。
举凡企业界的现实，沉浸在复制、模仿甚至抄袭氛围中的企业大有人在，而当事者不以为耻反而暗自窃喜；泯灭了追求、自甘平庸的企业更是俯拾皆是；我们已经从前人的贡献和智慧中饕餮太久，并乐此不疲。如若此，则正是我们这个物欲横流、价值观几近迷失时代的最大不幸，因为这样我们不仅失去了现在，更彻底失去了未来。试想，一个整体没有创造欲和使命感的企业族群会给我们的后代留下些什么真正有价值的资产？
在此呼吁那些充满神圣使命感的企业家们集体浮出水面，拿出你们的远见和智慧，创造出属于我们民族、无愧于这个生机盎然时代的卓越品牌！
《卓越管理》2011年6月
企业经营管理如砌墙
企业的成长是一个企业中所有成员共同用心血浇灌的过程，其中经营管理是伴随企业始终的工作，不可须臾放松。就如建筑一所房屋，墙体是房屋中最为核心的构成，而砌墙的过程就如同企业中的日常经营管理工作一样重要。
夯实地基。这是决定一堵墙能建多高的最基础工作。放诸企业，就是企业的基本定位和战略目标，这个部分如果不固定、不坚持，势必基础不稳。俗话说“基础不牢，地动山摇”，这就要求企业的决策者在企业经营的初始就要锁定企业未来的走向，唯有如此，企业的根基才能夯实。
组合好材料。石头、沙子、水泥和水，是砌一堵墙最基本的原材料。首先，石头是墙里面最重要的材料，但石头形态各异，体积也有大有小，大石头就如同企业中的高管层，小石头就如同企业中的中层。把石头按形状、大小组合好，是砌墙者头等重要的工作。企业的决策者也一样，如果对企业内的骨干使用不当、组合不好，很难想象这个企业能有多少明媚的未来。正如一个硬币有两面一样，石头很坚硬，但大多有棱有角，如果不去打磨，砌出来的墙一定不美观，甚至有碍观瞻，这就要求砌墙者对每一块石头都要仔细研究，然后认真打磨，争取物尽其用。如果企业决策者能做到这一点，那就是做到了人尽其才。其次，沙子也是一堵墙里不可或缺的材料，在企业中就如同基层员工。他们默默无闻，做着最基础甚至最繁重最辛苦的工作，但是他们像沙子一样不可或缺，也应当引起企业决策者的足够重视，让每一粒沙子都能镶嵌在最合适的位置并让他们以此为荣。第三，水泥是让石头和沙子各归其位、不再动摇的决定物质，在企业中就如同企业的规章制度。制度是用来塑性的，是刚性的。离开了制度的约束，再自觉的人也容易懈怠；有了制度的强制性，再没有经验的人也容易变得职业化起来。最后，水的作用不可替代。在一定意义上讲，它甚至超越石头、沙子和水泥的作用。在企业中水就是企业文化，没有企业文化的黏性，所有员工就没有了可以形成向心力的理由，所以重视企业文化建设是企业决策者的核心任务。只有这样，所有人在企业中才能找准自己的位置，用共同的精神和价值观同心协力去面对挑战。
修补必不可少。一堵墙砌成之后，会时刻遭受外部风雨的侵蚀，时间一久，势必斑驳陆离，如果听之任之，不及时修补，假以时日，甚至有倒塌的可能。企业经营管理工作也一样，从来没有一劳永逸的事情，只有做到纠偏纠错如影随形，企业才能永葆光鲜。
砌墙乍看上去，好像没有多少技术含量，但细究起来，其实大有玄妙。愿读者有心，能从中品咂出经营管理之道。
《卓越管理》2011年7月
如何打造一支卓越的团队？
在企业家所有大大小小的梦想中，有一个最为现实且最急迫的梦想就是：如何能打造出一支属于自己的卓越的团队。
现代企业中，那种靠单枪匹马闯天下的时代已经一去不复返了，稍微有点个人英雄主义色彩遗存的企业，我能念起的也就是苹果公司了。硕果仅存的乔布斯严格意义上讲也不是纯粹的个人英雄，他已经飞升为“教父”一样的角色，背后有一个强大的研发团队在做支撑，上下同心，众志成城。这才成就了今天关于苹果的神话。
毕竟乔布斯是企业家族群中的异数，可望而不可及，而打造出一支卓越的、能征善战的团队才是众多企业家实现企业长治久安的最现实考量。那么，这个梦想如何才能实现呢？笔者觉得以下三点至少是必要条件。
首先，企业一定要坚守住公平的原则。这其实是对企业家提出的一个最为基本的要求。要做到公平，第一，不能任人唯亲，要想办法让尽可能多的贤能之士聚集在自己周围；第二，要做到论功行赏，不因其他任何因素而发生动摇；第三，重视企业中每一个成员的作用，切不可忽视甚至漠视基础员工的贡献，只有阳光普照，才留不下阴影，否则，积小怨为大不满，绝对会影响企业的和谐。核心的一句忠告，其实就是企业家一定要做到“一碗水端平”，唯有如此，企业中的每一个成员才能各安其心，各对其位。
其次，要让企业所有成员、每一个岗位都有机地联系在一起，环环相扣，利益相关。现在掣肘企业前进的最大的敌人其实就是企业内部无谓的内耗：推诿、扯皮，遇到责任想推托掉；事不关己，高高挂起；过分注重小圈子利益，以邻为壑等。之所以产生上述现象，笔者以为，有一个逃脱不掉的原因是先天的设计不足。想象一下，每一个企业中的成员都是一个可以开合的圆环，管理者的首要工作其实就是要使每一个环相连，不能撇下任何一个环，更不能允许几个环杂乱无章地叠加在一起。要把环相连，对员工而言，就是要做到放弃小我，拥抱组织；对企业而言，就是让员工互相依存，协同作战。当你的右肩成为别人的依靠，你的左肩也注定找到了休憩的港湾。情同此理，当每一个员工都成为对方完成任务的支撑，管理就变得相对简单。
最后，提倡大张旗鼓的表扬，把正向激励变成一个企业管理的常态。表扬、表彰绝对是管理者手中性价比最高的管理利器，可惜很多企业管理者没有意识到这一点，动辄横眉冷对，让手下噤若寒蝉。犯错是不可避免的事情，但绝对不是主流，对当事人晓之以理，按规章制度去妥善处置其实已经足够。而表现好、要求进步的员工才是企业中的大多数，要及时发现并大张旗鼓地去表彰他们的优秀事迹，一则让优者更优，在光环的笼罩下干得更加起劲；二则给后进者不断地树立起标杆和榜样。其结果一定是士气振奋，群情激昂。
虽然管理无定法，可团队建设的好坏确是考验一个管理者是否合格的第一块试金石。唯愿企业管理者能从中聊受启发，则此文幸甚。
《卓越管理》2011年8月