商业模式的创新决定了企业的成败，尤其是那些有追求、想干大事的老板，必须在商业模式上做文章，否则只会事倍功半。但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。
如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。
要素之一：明确走向市场的模型（Go to market model）
这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。
要素之二：明确企业的赢利模式（Business model）
弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合（portfolio management）压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入（人、机、料、法、环），逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。
要素之三：明确企业的价值链和生态系统（Value chain and ecosystem)
即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。
要素之四：明确企业的价值主张（Value proposition）
即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。
要素之五：明确企业的组织架构（Organization structure）
有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。
要素之六：明确企业经营管理的“道”
它是一种经营管理的哲学（Business philosophy)，而不是“术”，虽然它必然涉及操作层面的事情，但是它依然是战略层面上的思考，是把一件事情想透彻，想清楚再做。这项工作需要企业家和高管层的高度重视，并不是几个人脑力激荡一下就能出来的点子，而是一套完整的方法论，需要丰富的实战经验、行业知识和非常高的专业技能。如果企业内部没有合适的人带领着大家一起去做商业模式设计，最好借助外部力量去完成它，这样可以达到事半功倍的效果，千万不要再沿着“摸着石头过河”的老路去摸索，否则会继续走弯路，浪费时间，错过机会，到头来还需要不断纠偏，不断付出巨额的成本和代价。
总之，商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品”“基于价值看创新”，是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。唯有把商业模式设计好了，对外才能找准市场的切入点，给客户带来独到的价值，给客户一个选择本企业、本品牌的理由；对内则可以把企业内部的各种资源整合好，同心同德，统一思想，统一步调。不过，任何商业模式都是有生命周期的，所以企业要想跟上时代的步伐就要每隔几年对过去的商业模式做出修订，要勇于否定自己过去的成功，千万不能躺在成功上睡大觉，结果不知不觉中自己的奶酪就不见了，最终被淘汰出局。
重塑品牌定位和价值诉求
在大众化消费时代，企业追求的往往是知名度，只要有了知名度就能取得成功，因为不同企业的产品都差不多，用户看谁知名度高就买谁的。而在小众化消费时代企业追求的却是忠诚度，只要能把某个特定的消费群体牢牢地吸引住，让他们有归属感，就很容易取得成功。所以战略转型的关键是让品牌有一个有别于竞争对手的独特定位，让自己的品牌具有鲜明的个性和特征。这样才能从众多同类产品中脱颖而出，给消费者一个选择的理由。
什么叫品牌？一个家喻户晓的“商标”或企业名称是品牌吗？为什么中国企业的国际化如此艰难？为什么在国内品牌价值号称几百亿的知名品牌却无法走向国际市场，尤其是消费品市场？从微观的层面上讲，中国式的品牌建设与国际惯例（或跨国公司的做法）有很大差别，中国企业侧重于“舞台表演”，跨国公司侧重于“地下工作”，前者侧重于知名度宣传，后者侧重于品牌的内涵建设；从宏观上讲，品牌建设是企业战略的延伸，是为企业战略服务的，如果一个企业连真正意义上的战略都没有，连清晰的品牌定位都没有，品牌建设就无从谈起。可以说，一个没有内涵的品牌是没有生命力、经不起打击的。
品牌的价值体现在哪里？品牌建设的目标是什么？一句话，那就是要成为目标客户的首选，即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某个品牌。要做到这一点就要想办法把品牌的“差异化定位”植入消费者的长期记忆中，他们一旦有需求，马上就能想到某某品牌能够满足他们的这一需求。唯有这样，企业才能够成为垄断竞争者当中的一员，才能有立足之地，才能靠品牌赚钱。否则企业的广告一停，销量就会下滑，成为只有知名度、没有忠诚度的空壳化品牌。
重塑品牌定位涉及几个方面的工作：
一是品牌定位的调整，如果过去的品牌定位不明确或者存在问题，价值诉求无法打动客户，就需要优化或提升；二是顺应竞争环境的演变，市场上可能出现了很多新的竞争对手，包括跨国公司，也包括山寨产品和众多的游击队等，所以必须重塑定位；三是主流消费群体的演变，过去侧重的是价格敏感的温饱型和小康初级阶段的消费者，而现在和未来则是小康高级阶段和中产阶层的消费者；四是品牌的个性化标志，因为品牌的标志是向客户传递一种信号，给客户留下第一印象，它的背后意味着品味、品质和风格，必须让客户看到标志就产生我们所期望的那种联想；五是提炼品牌的价值诉求，用精练的语言与客户进行沟通，形成品牌的统一说辞，提高沟通的效率和效果。
下面我们就来具体分析一下这五方面的工作。
品牌定位的调整
好的品牌必须具有鲜明的个性，通过提炼品牌的价值诉求与客户进行理性的沟通，通过体验式营销进行感性的沟通，千万不要假定消费者无知而去愚弄他们。在这方面，国内企业与跨国公司在品牌宣传理念上有着本质的差别--国内企业（当然很多都是策划公司的思路）普遍采用USP(独特的销售主张)，而跨国公司普遍采用FAB（客户价值分析体系），表面上看两者没有什么太大的分别，但却是站在不同的立场上看问题。前者是站在本企业的立场上看如何把产品卖出去，是去找卖点，并用这种卖点（主张）去引导消费（甚至是忽悠用户），而跨国公司则是站在用户的立场上看其产品给用户带来了什么与众不同的价值，独到之处在哪里，是去找买点，并通过理性的分析告诉消费者形成这种价值诉求的依据和基础是什么，这就是“以市场为导向，以客户为中心”的具体体现。
某某品牌等于什么？这是大多数国内知名品牌到现在都还没有回答的一个非常简单、非常重要的问题，而在跨国公司看来，这是市场营销的“规定动作”，是每年都必须做的基础工作。国内企业则普遍忽视这个问题，深层次的原因是大家还没有意识到品牌定位的重要性，单纯靠价格战和广告战去求生存、求发展。而正因为大多数品牌都没有定位，无法打动目标客户，所以只能不停地去“吆喝”。结果是钱比跨国公司花得多，效果却比跨国公司差很多，费力不讨好。
顺应竞争环境的演变
可以说，众多世界顶级和一线品牌在中国市场的迅速腾飞从某一个侧面证明了品牌的重要性。越来越多的中产阶层人士（当然还有一批宁肯省吃俭用也要买名牌的小康阶层），纷纷瞄准了世界顶级品牌，尽管他们的实际生活水平还没有达到消费那些顶级品牌的层次，但是为了面子等原因不得不消费这些产品。只要看看LV、爱马仕等国际一线品牌在中国市场的销售业绩增长就不难得出这样的结论。一年几千亿美元的海外旅游购物消费就这样送给了国际一线品牌。要知道，中产阶层在“衣食住行”得到满足之后，精神上的满足开始占据主导位置，他们喜欢旅游，喜欢购物，喜欢享乐，这样可以让他们暂时释放生活中和工作上面临的巨大压力，在其他方面去寻找属于自己的尊严，在物质上充分满足自己，以平衡被现代环境逐渐扭曲的心灵。
主流消费群体的演变
过去20年中国企业普遍是跟在别人后面走，通过抄袭、模仿、低价来赢得竞争。这种做法在大众化时代没有什么问题，因为对于温饱型消费者来说，毕竟价格是第一位的，秀水街的繁荣，A货的畅销，山寨版的流行都是那个时代的特征。但是，时至今日还有多少人去买假名牌？那种掩耳盗铃的做法甚至都过不了自己那一关，他们不会再光顾A货，不会拿着（穿着、用着）假名牌招摇过市，因为天知地知自己知，一个人可以欺骗别人，可是却无法欺骗自己。所以面对越来越多的中产阶层消费者，企业不能再用过去的价格战去赢得竞争，必须从价格导向转为价值导向，这是战略转型的一个关键点，除非企业的定位永远停留在温饱型消费者这个层面，毕竟在未来30年，中国依然会存在一个庞大的温饱型消费群体。
品牌的个性化标志
品牌标志不仅仅是一个Logo那么简单，它代表着一个企业的自信。名不正则言不顺，一个品牌的标志必须彰显品牌的个性和追求。当一个企业没有自信的时候，其标志往往会“傍大款”，与某一个国际知名品牌如出一辙，只是在图案上、文字上或者色彩上做个微调。比如许多体育运动品牌都在或多或少地模仿耐克，怎么看都与耐克的图案有相似之处，这是一种不自觉的下意识行为。所以在品牌重塑的过程中必须清醒地认识到这一点，并舍得花钱请有水平的设计公司去设计新的Logo，毕竟品牌标志不是经常换来换去的，要争取一劳永逸，一次到位。
提炼品牌的价值诉求
现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品问世之后（即产品研发出来或生产出来了）才去“找卖点”，才想起来如何卖，结果只好靠“造概念”“忽悠”去激发市场需求。尽管这些概念在策划人的设计下的确能打动部分消费者，但是确切地说，很多概念都没有落到实处，因为没有支撑，没有内涵，没有依据，经不起严格的检验。过去几年我担任过五次“中国杰出营销奖”的评委，每一次都会接触大量的案例，不少企业或策划公司送来的案例都把产品上市当成了营销，把市场宣传当成了营销的重点，很多案例压根就没有产品创新的成分，也没有目标客户的概念，更谈不上去“卖思想”了。那到底什么是“卖思想”呢？“卖思想”首先要理解客户的选择偏好，即客户在购买某一类产品时最关注哪些要素；然后在产品设计时强化某些方面的特性，凸显企业的价值；最后才是与客户沟通，即说服客户当他们购买某一类产品时，什么参数最重要，他们应当把关注点放在哪里，一旦客户认同了这种观念，也就认同了该企业的产品，就会成为忠诚的客户。换句话说，市场营销人员的价值就是给目标客户一个放大镜，让目标客户拿着放大镜去看该企业的优点，从而认识到这些优点的价值。在这种情况下，销售人员卖的是一种“思想”，是市场营销人员总结出来的“统一说辞”，这样就能提升整个销售队伍的水平和效率。