作为一名银行支行长，首先要面对的问题是：如何理解自己与银行之间的关系，如何理解自己的工作和岗位职责。这关系到支行长工作的结果和状态，关系到其岗位价值的实现以及个人价值的生成。
在银行管理体系中，支行在银行体系中发挥着支撑作用，它是一个承上启下的关键层--银行高层的战略部署需要支行来落实，而支行的创造性工作又可以不断优化高层决策。只有高层与支行的良性互动才能创建出优秀的银行。
支行长是银行基层独立机构的领头人，有什么样的支行长就会有什么样的支行。一个支行长的思维方式、眼光、思路会深深嵌入支行的经营管理过程中，影响着每位支行员工的行为。一个优秀的支行长会带出一个优秀的团队，会成就一家优秀的支行，甚至会影响整个银行的发展走向和发展状态。
因此可以毫不夸张地说，支行长的素质往往能够决定一家银行的品质。一个支行长怎么“想”，一家支行就会怎么走。
那么，一个支行长究竟怎么“想”才能使自己与支行都优秀呢？
第一，要想清楚自己的角色感是否强烈，自己的身、心、行是否适合这个岗位，怎样让自己及时进入应有的角色状态。
第二，要想清楚自己到底应该怎样对待支行长这个岗位，自己是否有以支行长岗位为平台的长远规划，是否能够有效防止工作中的短期行为。
第三，要想清楚自己到底应该对谁负责，要如何正确理解上级的战略部署和任务安排，如何让自己的工作更加符合上级的战略意图和发展方向。
第四，要想清楚如何确定自己的工作重心，如何区别轻重缓急，努力把工作做得恰到好处。
第五，要想清楚如何提高自己的执行力，让自己的工作更有效率、更有成效，努力创造让人瞩目的工作业绩。
第六，要想清楚自己应该以什么样的工作状态面对岗位，如何让自己的潜能得到最大程度的发挥，努力把时间和精力用到岗位工作中最重要的事情上去。
第七，要想清楚自己应该不断优化的岗位平台在哪里，找准自己的工作位置，对自己应该负责的事情切实负起责任来。
如果能够把这些问题想清楚，并尽最大可能地做好这些工作，那么你离优秀就不远了，甚至还会创造岗位的奇迹。
让自己的身心真正“过户”
无论你过去是在哪个岗位工作，一旦做到了支行长这个位置，就必须努力去适应这个角色，让自己的身心接纳支行长这个特定的岗位及其职责。所谓“屁股决定脑袋”“卖什么吆喝什么”，讲的都是角色扮演的问题。
一些支行长的岗位职责履行得不理想，有很大一部分原因是他们没有及时恰当地实现角色转换。
只有及时实现岗位角色转换，把自己的思想、观念、方法“过户”到支行长的岗位上来，才能用合适、得当的思想、观念和方法去经营和管理支行，工作才会有成效。
一个人无论是从哪个岗位转到支行长的岗位上来的，都或多或少会受到过去工作经历的影响。有的影响可能会有助于支行长岗位职责的履行，有的影响则会形成妨碍。但这种妨碍，从根本上究其原因，还是由于自己的身心没有真正“过户”到支行长的岗位上来。
尽管要顺利实现角色转换并不是一件容易的事，但是一旦走上支行长的岗位，至少应该在以下几个方面实现角色转换：
第一，要迅速实现工作思路的转换，打破过去工作经历所形成的思路和惯性，努力完成对陌生事务的探索和把握，迅速找到工作规律，形成新的工作习惯。
第二，要迅速实现对岗位认知的转换，从心理和思想上确认自己是支行长，搞清楚作为支行长到底应该干什么，并在思想和行动上接受。
第三，要迅速实现工作方法的转换，不仅要合理运用过去用着很顺手的工作方法，更要总结新的工作方法去适应新的工作对象。不仅要做好具体的务实的工作，更要做好综合的务虚的工作。
第四，要迅速实现工作能力的转换。支行长面对的是一个独立的营业机构，需要有很好的全面把控能力。要努力从原来负责具体工作的状态中走出来，从整体上把握一个独立经营机构的运行。
如果不能及时恰当地进行角色转换，就会对履职造成障碍。相反，角色转换得越快，进入角色越及时恰当，就越能创造性地处理支行的各项事务，把支行的经营管理推上适宜的轨道。总而言之，越是具有高超经营管理能力的支行长，其角色扮演就会越好。
支行程序化的烦恼
瞿先生在任支行长之前是国有商业银行的市行办公室主任。他的文字水平较高，办事认真、兢兢业业，受到了领导的好评和同事的认可，被选拔为后备干部，派到支行进行锻炼。
但是他在市行干惯了办公室工作，到支行后什么都看不惯。他认为支行的管理混乱不堪，没有什么规则和秩序可言，导致支行长像只无头苍蝇一样瞎忙。
于是到任后不久，他便组织开展了工作秩序的整顿，对会议、请示、汇报、决策方式等都作了秩序化规定，并且带头严格执行。
自从他到任后，没人敢擅自进入支行长的办公室，有事必须先通过办公室请示后才能去见支行长，即使副支行长找他，也要电话预约，否则他就不接待。渐渐地，便没有人再愿意去他的办公室，除非是不得已的事情，否则都不会找他。
而且他还要求所有的工作都必须先用文字报告的形式呈送或转发，相关人员要在文字材料上签署意见，逐层运转，以签字为准。
半年下来，支行在工作运转上似乎有了秩序，但是运转效率却变得非常低，急得有关领导和部门不断地抱怨和发牢骚，他与副支行长和员工的关系也日渐疏远。
而一些急需处理的业务问题，也常常因为运转程序的问题而被耽搁下来，业务发展受到了严重影响，支行的排名不断下滑。
上级领导似乎也发现了这一问题，便找他谈话，告诉他支行与市行不同，人员并不多，不能用机关的管理方式管理。尽管他自己也认识到了这一问题，但是却一下子转不过弯来，也没有找到合适的方法来经营和管理支行。
一年后，上级领导来支行考察，瞿先生因为民意测评没有过关，被上级以不适合支行工作的理由重新调回市行，因此影响到个人职业生涯的发展。
从瞿先生的案例中我们可以看出，无论你过去多么优秀，在原有的岗位上干得多么出色，一旦你无法及时、恰当地实现角色转换，不能学会用支行的工作方法和规律处理支行的事务，优秀就只能成为过去时，甚至成为未来发展的障碍。瞿先生的个人能力实际上是没有问题的，问题就出在角色转换没有到位上。
让身心停留在过去，就是让当下一筹莫展。
支行的工作非常繁杂，几乎没有多少可以慢条斯理、很有秩序地去做的事情，多数都是即时性的工作，支行长不得不随时、快速地作出处理。而瞿先生却沿袭了过去在市行的工作思路，一味强调工作的程序化和秩序性，降低了工作效率，造成了他与支行工作氛围的不和谐。
当然，瞿先生强调工作的程序化和秩序性本身并没有什么错，错在他没有从支行的环境和角色角度去思考问题。而且他对支行的这种忙乱的状态很不适应，企图用自己的想法代替支行的工作规律，其结果自然不会乐观。
我们知道，机关工作的秩序性会比较强，办公室工作也很讲究秩序，但是不合时宜地把它套在支行的管理中，问题就是显而易见的。
强调身心的真正“过户”，就是要求把身心真正融入支行长这个岗位，真正从岗位环境和职责出发，进行思考、经营和管理。
作好岗位的“长线投资”
在支行长这个岗位上，“想”的方向对了，工作思路才会正确，执行起来才能前后兼顾，保证支行的长远发展。同时，支行长的眼光放得越远，工作就越有前瞻性，支行的发展空间才会越大。
如果支行长只知道从眼前利益出发，就很难作好长远打算，甚至会作出杀鸡取卵的决定，导致支行的持续发展能力不足。那样的话，不仅会给支行的发展造成许多困难，而且也会给自己的职业生涯发展带来许多不利影响。
根据监管当局的要求，每个支行长在一个支行的任职时间都比较短，这在客观上迫使他们要在短时间内做出成绩，因此有些支行长就会选择急功近利的做法。
而且，在上级行看来，指标是支行长岗位成长的“硬通货”，指标的压力会让不少支行长难以静下心来思考支行的未来发展问题，他们所关注的是如何在最短的时间内做出业绩。
另外，从个人的角度看，一些支行长不愿意做岗位的“长线投资”，主要是基于以下几种原因：
第一，想尽快出成绩以示众人，特别是急于表现给上级领导看。
第二，没有把支行的岗位作为自己的事业来投资，总想立即“变现”。
第三，岗位选择的随机性和岗位工作时间的不稳定性使得一些支行长没有心思作长远打算。
第四，在一些人看来，对长远利益的投入是给后继者做的，得不偿失。
第五，没有把支行看作银行整体中的一部分，没有从全局出发看支行，而是就支行说支行。
优秀的支行长会把自己的岗位作为事业的出发点，着眼于全局，用长远的眼光看待支行的每一项工作，把支行的日常工作与全行的整体工作结合起来。
优秀的支行长是眼光长远的，他会把支行当作自己职业生涯中最重要的一个台阶去经营，因而能够在支行长这一岗位上做好“长线投资”。
优秀的支行长不会为眼前的利益所左右，而是把日常工作与未来结合起来，并把眼前的工作做得更深入、更扎实、更有长期效果。
为十年后作打算
毕女士曾在一家股份制银行做支行长，由于她的工作比较出色，所以得到领导、同事和客户的一致认可。
她在任支行长之前，就对自己未来的职业生涯发展作好了相应的规划。走上支行长的岗位后，她又对此作了许多切实的准备。
她对支行的整体管理作了分类总结，并对自己的个人素质进行了跟进式提高。在担任支行长的三年多时间里，她不仅出色地完成了支行长的岗位工作，也完成了自己未来发展的准备工作。
又过了一年多，毕女士发现自己在支行长这一岗位上已经进入了发展的瓶颈期。于是，她果断选择了离开，转到一家小额贷款公司做总经理。
很多人不理解毕女士的选择，实际上她是在为十年后的自己作打算。
在担任支行长的几年时间里，毕女士充分利用岗位优势，作了很多有益的探索，并形成了自己独特的工作思路和管理理念。另外，她还作了许多知识、理论的学习和探讨，并考取了注册会计师资格证和工商管理硕士学位。当她发现自己在支行长的岗位上已经积累了足够的经验，并且这一岗位已经不再是能促进她个人职业生涯发展的平台的时候，她便开始为自己寻找一个新的平台。
选择到小额贷款公司去，对于毕女士来说是一种新的尝试，是她为自己找到的一个可以继续个人发展的平台，也是她为自己的职业生涯寻找到的新出路。
刚到小额贷款公司，毕女士便对自己作了三年、五年和十年规划，准备利用政策优势，把小额贷款公司做成区域内最好的准银行。
在不到三年的时间里，毕女士所在的小额贷款公司就达到了转制村镇银行的条件。但是由于政策限制，无法实现直接转制，她便以现有公司为基础，顺利筹备组建了独立法人的村镇银行。
成为这家村镇银行的行长之后，毕女士又充分发挥一级法人的优势，合理利用政策空间来规划银行未来的发展道路。
两年多的时间过去了，这家村镇银行已经发展成为在当地颇有影响的独立法人银行，成为全省村镇银行发展的一面旗帜。
之后，毕女士对这家银行进行了新的五年规划，要把它办成一家经营规模达到当地银行中等水平、金融服务最好、整体素质最优的银行。
现在这家村镇银行的网点已经遍布区域内，这家银行和毕女士本人的知名度都得到了迅速提升，她个人的职业素质也经历了一次全新的蜕变。
现在，她所在的行长岗位已经完全不同于原来的行长岗位，她已经把关注未来纳入了自己自觉的职业行为系统中。
我们回头看一下就能发现，毕女士与很多支行长的最大不同，就在于她很好地利用了支行长的岗位为未来作了“长线投资”。
她在支行长岗位上的工作是十分出色的，因此她个人得到了领导和同事们的认可。同时，她为支行所创造的良好的业绩和未来，也使之后的继任者感到了一种无形的压力，那就是怎样做才能在这么好的基础上将支行发展得更好。
可以说，毕女士在作为支行长工作的几年时间里，为支行的发展和个人的未来都打下了坚实的基础。
不要为一时的得失所左右。岗位上的“长线投资”既是为支行，也是为自己投资。
她从一开始就懂得，不能只顾眼前利益，要着眼于未来。她在支行长的位置上得到了自己应该得到的东西，并为以后的发展铺平了道路。尽管她没有在原来支行长的岗位上继续走下去，但是她后来的发展跟她做支行长时期的“长线投资”是绝对分不开的。
在人们看来，小额贷款公司的工作岗位或许不如支行长的岗位重要，但是对于毕女士来说，创业的过程让她个人的职业生涯丰富和生动起来，令她能够更好地实现自己的梦想。
找到自己的“核心客户”
“我应该对谁负责”是支行长必须首先回答自己的问题。
支行长要负责的事情很多，但是如果你没有抓住重点，忘掉了核心内容，那么其他的事情，无论你做得多好都会失去它应有的价值。
从经营的角度看，支行长作为服务的主体要面对不同的客户，而且每个客户都有不同的利益诉求，你不可能也不应该只用一种方式面对所有的客户，否则你谁也服务不好。
有人认为支行长的“核心客户”就是与支行有业务关系的单位和个人，这没有什么错，但这只是从银行业务的角度来观察。如果从更广的角度来看，特别是从内部运营管理的内容和角度来看，“核心客户”就应该是上级行及其管理者。
作为支行长，为业务客户服务无疑是岗位工作的一部分，但是能为上级行及其管理者很好地服务，你的工作才能做到点子上，才能更加有效地履职。
在银行的组织结构中，支行长是众多代理层次关系中最重要的一种。支行长的权力来自于上级行，行为代表上级行，因而支行长必须服务于上级行的工作，对上级行负责。
银行的总体目标是为客户服务，因此为上级行负责本身就包含着为客户负责，这也与上级行对支行的要求是一致的。但是，仅仅做到这一点是不够的。
有人说自己是在为银行负责。这说得没错，但是谁能够代表银行？是给你“授权”的那一级领导。他们的目标才是你工作的评价标准。