支行的职能在转变，支行长的压力也在加大。随着银行的发展和员工队伍素质的提高，支行长所面对的业务指标压力增大，岗位竞争的压力也在增大。如何表现自己，成了支行长们需要认真研究的课题之一。
同业竞争的压力，需要支行长拿出点真本事，方能够在激烈的同业竞争中争得一席之地。
岗位竞争的压力，需要支行长有些新路子，以便在众多支行中脱颖而出。即使做不到最好，也要保持一定的优势，至少不能被其他支行远远落下。
每个支行长都有各自的优势，而且这些优势都是经过实践证明的，否则他们不会走上支行长这个岗位。一旦成为支行长，他们需要考虑的就是怎样保证自己的竞争优势，而且要把自己的优势表现出来，被人们看好。
支行的工作职能都差不多，支行长的工作性质也差不多，要表现出自己的不同凡响来并不容易，这就需要支行长懂得如何“秀”自己。
“秀”不是故意卖弄自己，不是工作中的张扬，而是真情流露和能力的自然展示。
“秀”的目的是获得领导和同事的认可，如果“秀”得过当将会适得其反。
“秀”是以实力为基础的，恰当的表现让人们看到你背后的实力，那才是最好的“秀”，才会“秀”得有意义。
在“秀”的过程中，人会慢慢变得优秀。每一次“秀”都会让人更接近优秀，因为“秀”的过程对自己来说是压力，有了这种压力，人就会迫使自己变得更加优秀。
要想在岗位上不被埋没，“秀”应该是支行长的基本功之一。
加大“透明度”秀过程
有些支行长总是喜欢默默无闻地工作，虽然辛辛苦苦做了许多事情，结果所做的事情不仅上级领导不清楚、员工糊涂，恐怕就连自己也说不明白。
不少支行长不善于总结自己的工作，说起自己的工作来，总是理不出头绪，形不成套路，只知道一门心思忙着完成上级的任务。
有些支行长不能做到很好的沟通，对上级布置的工作不能给予适当的反馈，给员工布置工作也是就事论事，没有形成整体概念，造成两头不透明的结果。
有些支行长不重视本行的信息发布，不能就支行情况对上级作好及时的信息报告，让上级领导掌握支行的工作进展。
如果支行长总是不愿走进上级领导的办公室，不愿意常向领导汇报工作，领导就不能随时掌握支行的工作背景、难度和支行长所作出的努力，就只能凭感觉和印象评价支行的工作，致使许多努力得不到上级领导的理解、支持和肯定。
增加支行工作的“透明度”，目的就是让人们看到支行工作的状态，让上级领导、相关部门、员工真实了解支行各项工作的进展情况和所取得的成果。
有人把默默无闻地工作视为一种优秀的职业品质，这没有错，但是对支行的工作和发展来说这是非常不利的，默默无闻就意味着难以得到有效的资源配置，结果是给工作带来麻烦。
增加“透明度”是为了改善支行的工作环境，争取更多的资源来促进支行的工作和发展。
对上增加“透明度”可以让上级看到一个真实的支行，对下增加“透明度”可以让员工认识和理解支行长的工作，可以凝聚人心，增加员工的支持度。
相反，对上不透明会造成“有所隐瞒”的嫌疑，对下不透明也可能造成“有私心”的嫌疑。增加“透明度”可以解除这两方面的嫌疑，给大家呈现一个真实的支行。
增加“透明度”需要做好以下四项工作。
第一，加强信息的交流，让支行的相关方更方便地获得支行的各种信息。
第二，多向上级领导和部门汇报，让他们了解工作的进展、难度和过程。
第三，及时进行工作总结，并把这些总结通过相应的渠道进行有效的传递。
第四，建立支行例会制度，随时把自己的想法、工作安排、取得的成效向员工公布。
有些支行长不愿意增加工作的“透明度”，可能是因为觉得自己还不够优秀，但越是这样就越难让自己优秀起来。
按“说明书”走访客户
对于过年过节和关键时刻走访客户的事情，很多支行都是秘密进行的，这经常引起人们的各种猜测，也成为支行最说不清的一笔开支。
于女士任支行长后，一改前任客户走访的惯例，在员工中公开走访客户的单位、人员、金额、方式、流程等，并把走访客户的任务分配给大家。
她先是组织员工讨论哪些客户该走访，并确定走访的理由。对她自己提议需要走访的人员，她会作特别说明，并让大家发表意见，得到了大家的认可，她才会去走访。
然后编制客户走访“说明书”。她在“说明书”中详细列明了走访的意义、方式、开场白、道别、特别情况处理等，后面附上客户走访明细表，从员工中选出代表参与走访。
需要于女士走访的客户，她也带上相关人员一起走访，她说这既是一种监督的方式，也是带员工学习营销的好机会。
由其他员工负责走访的客户，她一般都会要求员工作一些必要的演练，并让大家观摩。这不仅让员工受到相应的训练，也给了大家一个学习和切磋的机会。
员工独立走访的客户，一般都是员工自己负责开发和维护的客户。员工不仅把独立走访当作一种责任，也看作支行长对自己的信任，促进了员工责任心的增强。
每次走访结束后，她都会召集员工进行汇报总结，把在走访过程中发现的问题逐一研究，形成统一意见后添加到客户走访“说明书”中。
走访的目的是开发和维护客户，公开透明的结果是大家对如何开发和维护客户形成了共识，没有人再在背后猜疑“暗箱操作”之类的问题，也调动了员工参与客户管理的热情。
不久后，由于有其他支行员工检举支行长借走访客户之机侵吞支行财物的问题，上级行便组织了由纪委牵头的专项检查。
当检查组来到于女士这个支行时，他们拿出了历年走访客户的“说明书”和走访清单。这令检查组感到非常惊讶，没想到他们在这个敏感问题上处理得这样公开透明。检查组把他们的做法汇报上去后，这种做法被作为典型在全系统进行了推广，于女士也因此被评为省分行的“先进工作者”。
于女士对一贯实行秘密操作的客户走访活动，采取了在员工中公开的方式。她自己并没有想到会引起轰动和上级的重视，但她在这个问题上不想引起员工误解的目的确实达到了。
能够在这一点上公开透明，至少说明于女士没有私心，她确实不想通过秘密操作来达到个人的目的，或是获得个人的利益。
越是透明，上下就越是看得清楚，这样不仅可以随时接受监督和检验，还能够赢得上级领导和下级员工的信赖。
于女士敢于接受员工的监督，敢于公开本可以秘密操作的项目，说明她个人的品质和能力都没有问题，上级认可她也在情理之中。
客户走访活动的透明化，让上级领导和员工看到了一个公正无私的支行长，这不仅提高了她个人的知名度，也有利于支行各项工作的开展。
通过客户走访活动的透明化，于女士取得了上级领导的信任，也得到了员工的拥护。领导会更加放手地让她工作，员工也会更加支持和拥护她。
在客户走访这样的敏感事件上能够公开透明，在其他工作上就更容易公开透明。
优秀的支行长总是乐于增加自己的“透明度”。
搭设“展台”秀成果
支行之间的竞争实质上是工作成果的竞争，工作成果不仅可以决定支行的地位，也决定着支行长的未来。
只要有工作就会有成果，只是囿于眼界和层次，有些支行长不知道怎样看待自己的工作成果，怎样包装这些成果，怎样展示和推介这些成果。
有的支行长认为，完成上级的工作任务是职责所在。他们虽然每天都在做工作，但却没有把工作结果上升到工作成果的高度，因而没有主动去作必要的展示。
有的支行长觉得自己的工作并不出色，没有展示的资本。自己本来已经做了许多艰难的工作，却因为没有展示而得不到上级领导和员工的认可。
支行是面对客户的窗口，核心工作是要完成上级分配的业务指标，业务成果是支行最重要的成果，相同的业务成果也可以通过不同的方式和角度来展示。
支行展示的成果不一定非得是业务成果，其他成果也是需要展示的，有些非业务成果可能是上级领导更愿意看到的。
展示工作成果的过程也是激励的过程，支行长可以通过成果的展示增强不断进取的信心，员工可以在成果的推动下更努力地工作，创造更优秀的业绩。
由于支行的工作琐碎繁杂，且各支行的工作都差不多，所以很难有所谓的特殊成果可以展示。这就需要支行长具备策划和组织的能力，把日常的工作形成模块化，用模块集成的方式来展现这些成果。
有的支行利用支行内部橱窗为本行的工作成果搭设“展台”，使每一个来到支行的领导、客户和本行员工可以随时看到这些成果。
有的支行利用报表的方式向上级行传递成果信息，他们甚至将所有内容印成彩色宣传单页送达上级行，让上级行领导和部门随时了解本行的工作进展和成果。
有的支行在印制宣传品向客户分发赠送的同时，也向上级行领导、部门、员工和本行员工家属分发赠送，以便加深大家对本行的印象和了解。
有的支行积极向上级推荐本行的先进典型，推荐本行优秀员工到上级行或其他行任职，通过人才成果来展示本行的整体实力。
优秀的支行长总能抓住一切可能的机会和平台来展示本行的工作成果，以引起更多人的关注，为全行工作开展创造良好的条件和环境。
用梦想推动业务发展
辛先生被派到了一个比较小的支行任职，这个支行的工作排名比较靠后，他很想改变现状，可是要从业务上赶上甚至超过其他支行确实有难度。
经过精心的策划之后，辛先生采用了以下方法来放大自己的工作成果。
他先是与全行员工讨论，找到本行的优势和劣势，形成本行的工作特点，并千方百计寻找机会突出本行的特点。
这个行的特点就是小。但正因其小，它在做大上便会有空间，在做精上便会有机会，在做好上便会有看点。
他一方面鼓励员工做好工作，争取做大、做精、做好，同时还要做出自己的特色。另一方面让上级行和员工了解本行的特点，引导人们在本行特点的背景下看支行的工作。
凡是上级行组织开会汇报工作，他都用具体事例强调自己的行是个小行，资源配置不足，同样的工作在开展过程中会遇到更多的困难，要作出更多的努力。为此上级行领导和部门在布置工作时会理解他们工作中的困难，注意他们所取得的成绩。
在谈工作成果时，他也会强调在什么背景下克服了哪些困难才取得了工作进展，让人们在看待他们支行的工作时更容易作出准确的鉴定。
在开展业务的过程中，他不是简单地将任务分解了之，而是强调用每个人的梦想来推动各项工作任务的完成，把工作任务的完成与员工的个人成长、发展紧密联系在一起。
他只要一谈到业务发展问题就会谈到员工个人梦想的实现，员工总是在他的鼓励下热血沸腾，上级领导也感觉到了他工作的新意和领导的艺术。
老房是一名已过四十岁的女员工，做了近七年的客户经理，感到自己年龄大了，没什么发展前途，工作开始松懈下来，不仅工作任务完成得不好，也给管理带来了难度。
辛先生找她聊天，了解到她对职业发展已经不抱任何希望，所以把注意力全部放到孩子身上，希望孩子能弥补她在职场上的缺憾，实现她的人生梦想。
根据老房的实际情况，辛先生开始引导她，告诉她别把消极情绪带给孩子，要想让孩子好，就给孩子做出个样子，让孩子感到骄傲，让孩子以她为榜样来实现自己的梦想。
从那以后，老房在工作上渐渐起了变化，开始积极主动起来，市场业绩也明显好了起来。辛先生这时便以支行的名义给老房家里发了喜报，表扬她努力工作。
老房的家人接到喜报后都感到喜出望外，儿子看到喜报后第一次赞美了妈妈，老房高兴得不得了，她也第一次感受到了努力工作的价值。
从此，老房的工作更加努力，业绩也更加突出。
辛先生把这一情况整理成材料向上报送，得到了上级行的肯定。省分行转发这一消息后，特意组织一个小组来总结他们的经验，并在全行推广，辛先生也由此成了省分行的先进典型。
辛先生自知自己行的不足，但是他没有背上不足的包袱，而是把劣势转化成了优势，为自己的工作开展创造了相应的环境和条件。
无论什么成果，有特点才有意义。辛先生正是抓住了这一点，在本行的特点上做文章，让人们在突出的特点上看成果，成果才能显得更明显、更清楚、更有味道。
如果能够给平凡的日常工作添加些意义，那些工作就会不再是原来简单、重复的工作，而是新的、有意义的工作。
辛先生对工作的看法与许多支行长不同。他不是就工作看工作，而是超乎工作之上去看工作。只有这样才看得明白，做得自觉，层次也会更高。
有人觉得他有些务虚，这也正是他不同于其他支行长的高明之处。他的务虚又是建立在扎扎实实的务实基础上的，所以工作才有成效，才能被认可。
推广自己支行的典型也是他不同于其他支行长的高明之处。有些支行长不仅不愿意推出本行的典型，还常常在外面贬损自己的员工，这给自己和他人都带来一定的损害。
要展示自己的工作成果就要有搭设“展台”的意识，随时为本行和自己搭设“展台”，工作成果才会随时得到相应的展示。
增加“美誉度”秀客户
客户是支行最大的财富。
如果一个支行的忠实客户比较多，又具有持续开发价值，那么这个支行对全行来说就是不可或缺的。如果能够把潜在客户快速发展成为忠实客户，这个支行的市场开发能力就不能小看，其地位便会非常重要。
客户的“美誉度”是一个支行市场拓展能力最重要的来源。
它来自于客户对一家银行的信心。当客户相信这家银行能够为他提供最需要的服务，为他创造应有的价值时，他才会发自内心地赞美，成为这家银行的忠实客户。
客户需要在银行里体验和享受服务，谁能为他提供最令人愉悦的服务和享受，他就会成为谁的忠实客户。
支行也常常要对客户进行梳理和分类，找到自己的优质客户，使服务更有针对性、更有效率、更符合客户的需求。
“秀”客户会形成客户的“羊群效应”。也就是说，你的优质客户越多，你的优质客户越是赞美你的服务，便会有越来越多的优质客户向你的身边聚集。
让客户了解你的客户，让客户通过客户了解你的支行、你的服务、你的特点，这是市场拓展不可忽视的环节，因为客户都是互相吸引而来的。
一个支行的优质客户比较多，就会引起上级领导和部门的重视，他们光顾支行的机会就会增多，资源就可能向你这里聚焦，这会更有利于你的工作开展。