为了更好地参与国际竞争，必须不断推行“本土化战略”，通过在当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。海尔在国外的研究机构用的都是当地人，他们的主要任务是收集当地市场最新信息，设计海尔对当地市场的出口产品。在海尔设有海外工厂的地区，还负责为该厂设计要生产的产品。思路要全球化，行动要本土化。行动本土化的目的是为了加快品牌影响力的渗透过程。创本土化海尔名牌的过程是按照本土化认知、本土化扎根、本土化名牌3个阶段逐步进行的。第一步，按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照先有市场，再建工厂的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
通过联合或兼并其他企业来盘活社会上的闲置低效资产，这样既可节省投资资金，又能迅速扩大本企业的经营规模。
在当地融智与融资
要竞争首先要提高自身竞争力，而企业竞争力是企业家与各层员工共同努力的结果。
伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司经理人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学：全面质量管理。
发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等5大利益关系联系在一起”。
伊士曼于是在公司内逐级实施这些标准。“相互维系”的团体建立相互维系的的标准；高层团队是由11位成员组成的经理人团队，为整个公司制定高标准。经理人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。
在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到经理人的团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层经理拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。
这种对业绩测量的追求给伊士曼的经理人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力，众志成城地一心支持各项决策。
伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间公司时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。
财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”公司有一种经营体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2个百分点。对于一家公司而言，提高竞争力的捷径就是紧抓影响公司底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益。
中国人善于以智取胜
在走出国门、与狼共舞中，如果说中国人有什么优势，那就是中国人长袖善舞，善于以智取胜。
1994年，香港联想成为上市公司，公司设计的微机板卡质量达到世界先进水平。根据市场需求及时更新换代，仅1994年投放到国际市场的不同型号和性能的板卡产品就达40多种。与此同时，联想集团采用“两头在外，中间在内”的整体布局，在深圳联合多个国有企业组建了国内最大的微机板卡出口生产基地，1995年又投资在广东惠阳建成新的微机板卡生产基地，成为亚洲最大的微机板卡生产基地。
为缩短与国际电脑技术和市场间的信息差，柳传志又果断地把尖兵打入世界电子前沿和心脏的美国硅谷，设立开放实验室。
柳传志属于那种知己知彼有一点不搞透就绝不动手的人，尤其在战略方面。我们必须承认我们的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA的冠军队，我们没有这个实力。与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，薄到几十亿营业额规模也只有百分之一点几的纯利润。但是联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展居功至伟，它事实上起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性能价格的优势与世界一流厂商角逐。
1989年，联想集团提出“田忌赛马”的产品策略。所谓“田忌赛马”，就是在电脑主机板这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才投在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业，以联想人的话说这叫做“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马”。
凭借丰富的经验和深入细致的调查研究，柳传志再次“大胆设计”，在1995年全面进军系统集成领域，使之成为同微机、代理销售和板卡制造共同发展的又一支柱产业，进军系统集成不但寻找到一个新的经济增长点，更重要的是占领了中国高科技企业生存空间的一块重要领域。这个举措，标志着柳传志正在向更先进的技术、更高利润的空间冲击。
联想人的成功靠的是智慧。
公平促发展
有两种基本的公平：政策法律公平，市场公平。这两种公平都会促进发展。
2002年，国家10部委联合下发《关于整顿摩托车行业的通知》，这是我国摩托车行业多年来管理动作最大的一次，也是史无前例的一次。
在此之前摩托车行业竞争是不公平、不规范的。主要在两个方面：一是偷逃税严重。国家从1994年起对摩托车征收10％的消费税，即一辆售价4000元的车，要收取400元左右的税，因为税收征管环节在企业内，国有大企业不可能少交一分钱，而不少其他所有制的企业和地方企业实行定税或包税制，随意性大，国家收税很少。更有甚者，有的企业进零部件和出售产品两头不开票，偷逃国家17％的增值税。二是非法拼装组装、买卖目录盛行。虽然全国有目录生产摩托车的企业可能也就100多家，但实际上从事摩托车组装生产的企业有上千家，大部分的企业不具备生产摩托车的条件，许多是挂靠的生产组装点，他们生产的摩托车用大公司的牌子卖。随着《通知》的下发，整顿工作的进行，几家大集团产销量都有了明显上升。政策带来的公平的竞争环境的营造，必将促进中国摩托等行业飞速健康发展。
政策法律公平是市场公平的前提，市场公平是政策法律公平的归宿。而开放则是政策法律公平和市场公平及其两者相互促进的催化剂。而公平的发展，就会促进生产的发展。
入世将形成全球摩托车统一大市场，对国内摩托车生产企业来说将有利于整体竞争力的提升和行业的整合，有利于中国摩托车企业实施“内转外战略”，为国产摩托车提供更为广阔的市场空间。
嘉陵应对WTO的准则是“以入世的态度做事，以入世的行动成事”。早在1998年嘉陵就做出了实施战略性结构调整的决策，对企业的产业结构、产品结构、资产结构等八个方面实施了全方位的调整，目的是进一步提升企业核心技术竞争力。“摩托车主业从制造商向制造服务商的战略转型”的发展思路在嘉陵日渐清晰。他们首先从转变营销观念入手，以“设计零缺陷、制造零浪费、服务零距离”为标准，变补救型的售后服务为增值型的全程服务。另外，为使产品服务业成为嘉陵新的经济增长点，嘉陵将产品服务作为新型产业来培育。
为此，嘉陵加大了技术投入强度，在资源配置上向技术领域倾斜，使科技开发的“新陈代谢”过程大大加快；充分开发并利用社会技术资源，建立网络化的虚拟技术开发体系，实现以自主开发为主向联合开发、自主集成方式转变；使产品研发机制以市场为导向，确保技术开发富有成效并使产品更贴近用户；以抢占市场制高点为内在驱动力，在一些能对摩托车行业发展产生深远影响的领域进行技术创新的重点突破。这就使嘉陵在与国外大公司的竞争中处于十分有利的地位。嘉陵实行E化管理，实施CIMS程序，大力搞信息化建设，使公司管理者能及时了解各方面的信息，迅速作出正确的决策。同时，新产品开发周期缩短了，不仅降低了成本，还提高了产品设计对市场需求的响应速度，使嘉陵能更快更好地满足市场需求，便于在市场竞争中抓住先机。
质量必须以国际化为基本标准
质量工作是发展规模经济和创名牌的基础，是企业的第一生命。与狼共舞，质量必须以国际化为基本标准。
20世纪90年代中期，新一轮彩电大战在中国大地展开。日本的松下、索尼、日立、东芝，韩国的三星，荷兰的飞利浦等正有计划、有步骤地向中国市场进军，他们不但大量推销其产品，而且通过合资、控股等手段，在国内寻求合作伙伴，挤占中国市场。利用他们的声誉，发挥所建合资厂家资金足、技术新、上得快的优势，给民族工业带来威胁。
面对新的挑战，长虹集团提出了争取胜利的法宝，这就是精益求精的质量。
长虹公司始终坚持把全面质量管理作为企业管理的中心环节，并由公司总经理兼任质量部长。
为贯彻执行“质量第一、用户至上”的长虹宗旨。公司不满足国家优质产品标准，提出以“用户标准”作为企业最高标准，以市场需求的标准组织采购、生产和控制出厂质量，把质量验收标准提高1～2个档次。一台电视机要经过91个质量控制过程，以至有的用户购回的电视机经过烈火焚烧、洪水浸泡，加以清洗而不更换零部件，仍能放映如初。公司朝着质量“双零”目标努力，力争早日实现彩电的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零。
坚持“质量第一、产量第二”的生产经营原则。产品生产过程中，上一个程序的质量问题未解决，不得转入下一个程序。发现产品质量问题，宁肯停产整顿或全部返工，决不自欺欺人。
管理职责分明。建立公司、生产厂和生产线3级质量管理体系，设立品质保证处、质量生产处、质量处，分别对进厂元器件、生产流程中成品质量进行监控，进出厂产品必须通过42道电脑质检关卡，质量处在经济责任制考核中具有一票否决权。
建立公司与厂外配套厂家质保体系，关键元器件由公司派人驻厂监造，对配套厂家产品质量进行监督，包括对成本价格的控制。
与狼共舞，企业经营活动必须与国际惯例接轨，首先是质量标准必须与国际惯例接轨。
质量和品牌是立体的而不是平面的。鄂尔多斯技术中心以质取胜的战略方向是：以文化为底蕴，以科技为先导，加大产品研究开发力度，深入探讨羊绒加工的领先技术，努力提高产品的文化品位，推动产品向纱线高支化、织物轻薄化、产品绿色化和高档时装化方向发展，使羊绒制品向高附加值精品转化。
鄂尔多斯市是著名的阿尔巴斯白绒山羊产地，特有的自然地理环境、资源优势及工艺制作使鄂尔多斯羊绒系列产品质量驰名中外。拳头产品KVSS牌无毛绒以手感柔和、洁白度高、细度长度均优的特点，被世界羊绒界公认为品质最优的“中国一号无毛绒”。“鄂尔多斯”于1999年获中国驰名商标称号。1997年11月，鄂绒公司通过了ISO90O1质量体系认证，实现了质量控制与管理同国际标准接轨，为该公司开拓国际市场提供了有力的帮助。1999年4月，鄂尔多斯产品被国家外经贸部列入首批重点支持和发展的名牌出口商品名单。2000年，“鄂尔多斯”商标经权威评估机构评估品牌价值达34．16亿元。
先打出少林寺再闯江湖
师傅领进门，出门靠自己。只有先打出少林寺，才能闯江湖。
首钢是中国第一批从事海外经营的企业。企业的国际化进程有着其内在规律，首钢的国际化也是在不断的探索中前进，表现出很强的渐进性。首先是“请进来”，引进国外技术设备和兴办中外合资企业，接着开始“走出去”，从出口做起，然后开始投资，同时进行工程承包，最后形成了系统的海外发展战略。
在引进国外技术设备的同时，也开始将国外企业引进来，兴办中外合资企业。通过和国际知名企业的联合，首钢不仅取得了一定的收益，提高了技术水平，了解了外国企业的管理特点，而且提高了首钢的国际声望，扩大了首钢在国际上的影响，这些均为首钢进一步国际化积累了宝贵经验，创造了有利条件。
在引进国外技术设备和请进外国公司的同时，首钢也开始将自己的产品和技术向国外输出。20世纪80年代初，首钢获得部分进出口经营权，开始为自己的产品和技术寻求海外市场。目前，首钢已经形成了以出口钢材、进口矿石为主，综合机电产品、成套设备进出口为辅的外贸经营体系，并在美国、俄罗斯、阿联酋、马来西亚、菲律宾、德国等40多个国家和地区建立了分支经营机构，形成了全球化的销售网络。
为了进一步进军海外，首钢必须在海外拥有自己的企业。同较早国际化的企业一样，首钢瞄准了跟中国大陆毗邻的香港。首钢在香港主要采取收购上市公司的方式，借船出海。通过收购，首钢在香港拥有了数家企业现有的销售渠道和客户关系，为自己进口原料和进军香港与国际市场设立了桥头堡。同时，由于4家公司均是上市公司，也为首钢提供了宝贵的融资渠道。