——团队亲和力大胆往前走
管理者的最高境界是无为无不为；但无为不是不做事。无为无不为也可以理解成介于有为无为之间。要防守自己的关口，通过承上启下建立强有力的机构。“权力下放”的步骤是逐步给下属自由发挥的机会，同时也给自己以四两拨千斤的机会。
介于有为无为之间
大公、大诚、大忠、大寿、大信、大智、大仁、大勇、大义、大和。具备远大的眼光，淡泊的心境，浩然的正气，超凡的毅力，博大精深、继往开来的学识，努力奋斗、敢于冒险的精神，持之以恒、贯彻到底的习惯。使用人才、运用谋略，随机应变。
孔子说：“天下的人，到底在思考什么，忧虑什么呢？天下的人，最后都回到同一个地方，但走的路不同；天下的道理，本来是一致的，但人们都有种种的思考；天下的人，到底在思考什么，忧虑什么呢？”老子说：“道永远是顺其自然而无形态的，没有一件事是它做不到的。君王如果以道的准则来从政治国，万事万物都会自然地潜移默化，充分地向前发展。”又说：“深深地懂得道的人，不出门就知道天下发生了什么大事，不抬头看窗外就能推演出宇宙中的自然规律，不用奋力打拼就能有所成就。”又说：“有道的圣人说，我既无为又有为，人民就会潜移默化；我镇静，人民就会走上正道；我无事，人民就会富裕丰足；我无欲，人民就会纯真质朴。”又说：“圣人顺从自然规律，无所作为也就无所失败，无所把持也就无所丢失。”又说：“要想治理天下却又违背自然规律，我看他不会达到目的，天下的百姓是神圣的，对他们不能使用强制的统治，不能违背他们的志愿和本性，否则他必定会失败；强制地统治天下，则必定会失去天下。因此，圣人由于因顺自然而不妄为，所以不会失败；不强制则不会被抛弃。世人的本性各不相同。万事万物有的前行，有的跟随；有的缓慢，有的急躁；有的坚强，有的软弱；有的安全，有的危险。因此圣人顺其自然而除去那些极端的、奢侈的、过分的东西。”
既无为又有为并不是一件事情也不做，而在于尽到做的职责。既无为又有为的人并不是引他不来，推他不去，而是说他能依从规律办事。我们必须理解“为既无为又有为”和“既无为又有为而无所不为”这两句话的深刻含义。老子的理论不是平常人所说的清静既无为又有为的消极思想。老子的学问，就是学，就是指导如何处上，怎样蓄下，如何保存自己，怎样做好管理工作。让人才各安其位、恪尽职守，就看是不是“既无为又有为”了。
只有既无为又有为的管理者，才拥有大智慧、大眼界、大气度、大胆略。
有大智慧，就能看得透彻；有大眼界，就能看得长远；有大气度，就能容纳万物；有大胆略，就能提得起，放得下。体道明理，要靠大智慧；知人善任，要靠大眼界；容人信人，要靠大气度；提得起，放得下，要靠大胆略。
防守自己的关口
秦始皇统一全国不易，他本来希望秦朝能够二世、三世…一代代相传下去，结果秦朝只存在了不到20年，仅仅到了二世就寿终正寝了。究其原因，是秦始皇晚年宦官专权，二世胡亥在位时，赵高的擅权越位。其实，在现代社会中，下级“越权”的现象在一些单位也时有发生。
大家都听说过“指鹿为马”的故事，通过这个例子，或许对我们的管理者方法有一些启示：
秦末，秦始皇赢政病死，宦官赵高想乘机图谋不轨，篡夺朝中的大权。他隐瞒了秦始皇的死讯，并且假传圣旨，命始皇的长子赢扶苏自杀，并立次子赢胡亥为太子，紧接着宣布国丧。接着，赵高又扶太子胡亥继承帝位，即秦二世，赵高自己则当了正丞相。这时，秦二世胡亥的年龄还小，只不过是一个幼稚的傀儡皇帝，丞相赵高实际上掌握了朝廷的实权。
即使是这样，赵高的野心依然没有满足。他想进一步登上王位，却恐臣子未必全都信服他，于是他想出了一条计策。据《史记·秦始皇本记》记载：
有一天，赵高献一头鹿给秦二世，他指着鹿说：“这是我献给陛下的一匹马！”
秦二世笑道：“丞相跟我开玩笑吧？这明明是一匹鹿，怎么会是一匹马！”
赵高严肃地说：“谁敢同陛下开玩笑！这明明是一匹马。你不相信的话，请问问别人。”
秦二世随即问左右臣于：这究竟是鹿还是马？
赵高的亲信和讨好赵高的一部分臣子，都说是马；一部分臣子害怕赵高的威势，也说是马；另一些正直的巨子，有的不做声，有的实说是鹿。赵高暗暗记下了后面这些人的名字，后来借故把他们全部杀害了。
越权是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上时明确，在实践中却糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；还由于对上级管理者有成见，为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；还在非常情况下的“越权”。
管理者要根据不同的“越权”情况，采取不同的制止下级“越权”的方法和艺术：
要明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多大的职务，就有多大的权力，就能承担多大的责任。职权责一致是工作的一个重要原则。“有职无权”是被人“越权”；“有权无职”，是侵犯了别人的权力；“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权，才能制止“越权”现象，才不至于出现赵高“指鹿为马”的悲剧。
要分层管理者。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化也都是有规律的。系统之间能否有效地运转，是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才交由上一层次系统解决。这是分层的理论依据。
下级要遵循这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级管理者负责，执行上级管理者的指示，接受上级管理者的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级管理者交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就罢，推倭拖拉，矛盾上交，也不能固执己见，自行其事，擅自做主，独往独来。对下级的“越权”，尤其是有意的“越权”，还应提高到目无组织、目无、闲散主义、本位主义和闹独立性的高度来认识，这样，下级对自己的“越权”才会引起警觉。
要为下级排忧解难。管理者如果不深人下层，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下级“先斩后奏”、“干了再说”的越权行为。所以，上级管理者要支持、鼓励、指导、帮助、关心、爱护下级，为下级排扰解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的越权现象。
管理者一方面要为防止下级的越权现象做出各项努力，另一方面还要学会一旦下级出现越权现象，该如何解决。
要分清“越权”的动机。
如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有管理者积极性、主动性，想工作之所想，急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任，而出现了“越权”行为，管理者应该先表扬后批评，既肯定其积极性，又指出其越权的危害。以越权的具体事实帮助其分析研究，找出不越权而把事情办得很好的办法。这样，下级才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
如果下级的越权行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和自己过不去，那么管理者要严正忠告，下不为例，同时要指出越权会严重影响工作的正常秩序，并使他人感到无所适从。
如果是因为自己“官僚”而造成下级越权，则管理者应从自身做起，克服缺点。
总之，一旦下级发生越权行为，要积极慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。当然，一般来讲，没有重大的突发事件，管理者还是要把下级的越权消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
承上启下
建立一套科学的体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了管理者的成功与否。
建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个人的潜力，使得事半功倍。
阿尔弗雷德·斯隆1924年任美国通用汽车公司总裁，1956年退休。在他管理者通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12％发展到1956年的53％。1928年以后，通用汽车一直是美国和世界上最大的汽车公司。斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业管理者史上一件发人深思的事例。
在斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，上层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协凋控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续管理者公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这就是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆的成功，给人们留下了很多的有益经验。20年代初，斯隆的强大对手是福特公司的亨利·福特。当时通用汽车公司的市场占有率不及福特公司的1／5，然而这个对比后来竟完全翻了个。
福特公司专制独裁，权力过分集中，大包大揽，管理手段僵化落后，在斯隆大力改进车型以适应市场需要，迎合顾客的心理时，福特只是对过时的“T型”汽车的机械部分进行了改进。“通用”战胜“福特”是通用在经营销售方面创造的奇迹，也把福特公司从汽车霸主的地位上拉下来并取而代之，成为世界汽车市场的新霸主，斯隆也由此获得了“天才”的美誉。他的创业才能和技巧是他成功的重要因素。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
斯隆曾解释说，公司生产一系列不同的汽车，当然有较高的竞争力，他认为聪明的办法就是造出价格尽可能不同的汽车。公司首先要做的事情就是开发系列产品，以在竞争出现的各个阵地应付不同的挑战。
通用汽车基本上有五种不同的档次，人们可以根据自己的经济实力去买车。
这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个部门又有各自的人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的人论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。
大家了解了斯隆的方法以后，是否有一些感触呢？斯隆不可置疑地管理者着通用汽车公司，并一起走向了辉煌，而斯隆之所以成功，与其建立的公司机制是分不开的。斯隆正是把过度集中的权力以适当的分配，才增强了公司的灵活性，建立了公司内部各部门之间的竞争机制，最终使得公司的整体效率得到了提高。
建立强有力的机构
在市场经济的条件下，随着竞争的复杂化，很难再有明显的全能人物出现，管理者也不可能把一切都指挥得妥当。分权成了必然，再没有必要搞个大班子，把什么事都管起来。
美国的埃默森电气公司有5．4万人，其总部不到百人；达纳公司有3．5万人，总部只有百人左右；营业额10亿美元的俄勒——爱达公司总部没有工作班子，总裁只有一名秘书。
国际上一些优秀的企业都成功地建立了一个精干的机构。
1851年，在美国佐治亚州的一个平凡的家庭里，阿萨·格里格斯·坎德勒出生了。小阿萨自小就表现出了聪明才智，表现出与众不同的好奇心和机灵敏捷的天性。他是一个爱搞恶作剧的淘气小精灵。1862年，南北战争爆发了。坎德勒一家生活贫困，物资匮乏。阿萨不得不依靠自己的努力去挣钱。在内战爆发之后，阿萨没有读完系统教育的课程，就去当了药剂师。在药店里，他并没有停止学习。他安置了一张吊床，白天工作，晚上自学拉丁语、希腊语、钻研医学书籍，这为他日后的成功打下了坚实的基础。