任何团队都是“家”。在市场经济时期，家和万事兴，演变成企业和万事兴、团队和万事兴。利益靠结盟，拖船要靠众纤夫，团队高于制度。
象“一家人”那样工作
玫琳凯公司成功的秘诀之一，是以“一家人”的方式来工作。在事业刚开始开创的时期，因为人员少，相互依赖性强，因而很容易做到；而当公司成为拥有20万员工的大公司时，要维持这种“一家人”的气氛就不是件简单的事了。在玫琳凯化妆品公司中，“人”是最重要的，他们以“人员对公司的向心力”而自豪。他们深知，关心别人和追求利润并不冲突，玫琳凯深信“助人”是创业最重要的动机。玫琳凯·艾施说：“公司的结构是建立在互相帮助的基础上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人互相合作不可。一个只会想到我能得到什么韵人，是不会成功的。只要你帮助其他的人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工们更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地指责求全。不但要相信每个人都有能力完成某些重要的事，还要把每个人都视为最重要的人。”这是玫琳凯在早期事业中的许多不愉快的经验教给她的待人之道。
玫琳凯曾说“表扬对我来说就如同金钱一样重要”，玫琳凯的奖赏是经过特别设计，并且具有象征意义。玫琳凯设置了很多奖赏职工的举措，包括：
服务费。美容顾问通常在网上下订单，下单的定额达到一定数量可以享受一定的服务费，比如一个月的累计订单金额达750～1199美元，公司会付给你13．3％服务费，1200～1799美元得18．6％的服务费，1800美元以上得22％的服务费；同时订上一定数量的产品，可以享受0·0667的点数，比如1800美元的产品将得到120的点数，美容顾问可以凭着这个点数以非常便宜的价格购买玫琳凯产品，120点就是可以用120美元买600美元的产品，这叫自用产品。所以你还会享受到600—120=480美元的福利。
粉红色轿车奖励。这是对美容顾问的最佳奖励，从1969年开始，每年年底，玫琳凯都会送出一批粉红色凯迪拉克轿车给业绩前5名的美容顾问（美国是粉红色卡迪拉克，中国还有粉红色别克、桑塔纳等）。这种“带轮子的奖杯”，不仅让金牌美容顾问自豪不已，而且成为玫琳凯公关宣传的流动载体。对于表现最杰出的美容顾问，玫琳凯公司提供了每三年更换新车的最高奖励。
豪华游奖励。业绩一流的销售主任，每年可以携带家眷到香港、曼谷、伦敦、巴黎、日内瓦、雅典等地进行“海外豪华游”；年度竞赛的优胜者，会被盛情邀请参加“达拉斯之旅”，到玫琳凯总部去“朝圣”。
事业象征。玫琳凯的美容顾问按照不同阶级穿着不同的制服，全国督导则穿着特别设计的服装，以彰显她们所有的成就。
晋升。公司实行晋升制度，为各专业序列的技术人员建立了从见习级专员到资深级专家十个等级的晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理十个等级的晋升阶梯，每一位的员工都可以根据自己的专长、个性、兴趣和经验自主选择职业生涯发展方向，并在该通路上经过个人的努力能够得以不断晋升。
其他奖励项目。其他奖励项目包括酬劳金制度、保险制度等。
赞美。例会上的赞美。在玫琳凯各地区分公司每周的例会上，都会有这周销售最佳人员成功经验的叙述和分享，这是一种别样的赞美。主持人在介绍最佳销售员的同时，每一个美容顾问都会毫不吝啬自己的掌声。
缎带的赞美。每位美容顾问在第一次卖出100美元产品时，就会获得一条缎带，卖出200美元时再得一条，并以此类推。这种仅价值0．4美元的精神鼓励，远比100美元的物质刺激有效。
别针的赞美。玫琳凯最经典的奖品，这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。在每一个不同的阶段，当你有了一些进步和改善的时候，玫琳凯都会奖给你各种不同意义的别针，玫琳凯公司每一位美容顾问都会以佩戴各种各样形式各异的别针为荣。
红地毯的赞美。销售业绩超群的美容顾问，公司会用红地毯欢迎他们返回总部，“每一个人都像对待皇亲国戚一般对待他们”。
红马甲的赞美。每年在总部召开的年度讨论会上，一流的美容顾问会身穿红马甲登台演讲，并接受台下同事的掌声鼓励。
《喝采》杂志的赞美。作为公司内部发行刊物，其发行量和许多全匡性的杂志不相上下。这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它的上面刊登每月世界各地最优秀的美容顾问名录、各种竞赛活动及其获奖情况，详细介绍一流美容顾问的推销业绩和推销技巧，还刊登这些优秀女性的成功经验及成长体会。这本杂志每月一期，以不同的国家和地区为单位发行，使玫琳凯美容顾问在公开赞美中分享经验。
一位首席美容顾问这样描绘自己对玫琳凯的感受，“在玫琳凯，到处都洋溢着帮助的热情，到处都能听到真心的赞美与鼓励。从我们进入的第一刻起玫琳凯就告诉我们，玫琳凯是给女人搭建的舞台，她的文化就是为女人不断喝彩。”总之，玫琳凯美容顾问每取得一点进步，都会得到充分的认可，并获得继续发展的指导和训练，使她不断提高自己的奋斗目标并脚踏实地地去行动。在她个人成长的每个阶段，玫琳凯都会给予不同的奖励。
当你走进攻琳凯公司在美国达拉斯的总部大厅时，首先进人我们视野范围之内的不什么流光溢彩的水墨山水画，也不是什么让人顶礼膜拜的名人雕塑，而是一幅幅比真人还大的首席美容顾问写真照。在这里我们能更加深切地领会到玫琳凯“我们是一家以人为主的公司”的深刻内涵。
团队高于制度
制度高于技术，团队高于制度，文化高于团队。强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用。
先有团队意识
只有把自己融入到团队中去的人才能取得大的成功。
融入团队必要先有团队意识，要让自己拥有团队意识，首先就要摒弃“独行侠”的思想，和“狂妄”、“自视清高”、“刚愎自用”坚决作别，代之以“众人拾柴火焰高”、“众志成城”、“齐心协力”的团队意识。
在专业化分工越来越细、竞争日益激烈的今天，靠一个人的力量是无法面对千头万绪的工作的。一个人可以凭着自己的能力取得一定的成就，但是如果把你的能力与别人的能力结合起来，就会取得更大的令人意想不到的成就。一个哲人曾说过：
你手上有一个苹果，我手上也有一个苹果，两个苹果加起来还是苹果。如果你有一种能力，我也有一种能力，两种能力加起来就不再是一种能力了。
在同一个办公室里，同事之间有着密切的联系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了群体。依靠群体的力量，做合适的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是整个团队的成功。相反，明知自己没有独立完成的能力，却被个人欲望或感情所驱使，去做一个根本无法胜任的工作，那么失败的几率也一定更大。而且还不仅是你一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。
善于合作，有优秀团队意识的人，整个团队也能带给他无穷的收益。
和谐团队氛围
愉悦的企业家肯定会有一个快乐的企业。快乐的企业是员工的乐园。
1844年，亨利·约翰·海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了企业家才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的员工兜售蔬菜。弟妹们把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小企业家，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。
后来，海因茨创建了H.J.亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为H.J.亨氏公司以来，海因茨不但是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。
那么，这个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国的？应该说，海因茨在经营过程中有很多方法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。
海因茨去佛罗里达旅行，这是他公司所有的员工都知道的事情。
大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回，这回就放松地玩吧，公司的事大家顶着。”
不久，他就回来了，而且没玩几天。
“怎么这么早就回来了？”大家以为他在外面碰到不愉快的事。
“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。
他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！原来，海因茨是为员工们买回来的，他不喜欢一个人观看这个动物，就干脆把它买回家。
这个海因茨就是亨利·约翰·海因茨——一个伟大的企业家。
亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。
在企业管理中，企业家有快乐，别忘了与员工一起分享。
和谐的同事关系对你的工作有很大的好处，同事是工作中的伙伴，也可以成为生活中朋友。但面对共同的工作，尤其是遇到提升、加薪等问题时，同事间关系变得有些紧张，你应该抛开杂念，专心致志地投入工作，不耍手段、不玩计谋，但决不放弃与同事公平竞争的机会。
在和谐的人际氛围中，大家更容易把彼此当做朋友，大家都把能够在一起工作当作是很幸福的事情。在轻松的氛围下，不会再有人因为完全专注于自己手上的工作，而把别人晾在一边，对别人的事情置之不理，也不会有人因为急于表现自己的能力，只关注自己的前程，而把周围的人不放在眼里。轻松的环境使得办公室更像是一个家庭，每一个在办公室里面都有回到家的感觉。可以自如的工作，可以轻松地和周围的同事相处，就像是对待自己的家人。
和谐的工作氛围缓解了所有人的压力，将原来紧张的氛围用轻松和谐融化掉了。良好的人脉就从此开始了。
整合分歧
很多企业在合并或收购其他公司后，会面临因企业背景不同所产生的派系冲突或员工暗中较劲的问题。
关西电力公司第一任社长——太田垣士郎下定决心兴建黑四水坝，不仅仅只是为了解决电力供应的问题，隐藏在背后的另一个目的，其实是为了整合公司内部的分歧。
昭和二十六年，由于电力重新分配的缘故，使得关西配电所与日本发电厂两家电力公司不得不合并为关西电力公司，由于两家公司的政策不同，利益出发点也不同，因而产生不少意见分歧，始终无法达成共识。为了营造一个高难度挑战来凝聚员工向心力，太田垣士郎决意兴建黑四水坝。
黑四水坝位于海拔3000公尺群山环绕的黑部川上游的峡谷中，要在山峰深处建造巨大的水坝是一项极为艰难的工程，特别是要安全地将建材运到施工现场更是一大难题。黑部川上游的峡谷地势非常险恶，水流更是湍急，若要从下游逆流而上将建材运至上游，根本就行不通，惟一可行的方法就是开挖一条贯穿山脉的隧道。
然而，于昭和三十一年动工的隧道工程却因不断坍方及河水犯滥而影响工程进度，甚至因而造成人员伤亡的惨剧。加上隧道工程的施工处是一块饱含地下水的脆弱地质带，使得工程面临进退维谷的局面。
当初对于这项世纪工程大声喝采的社会传媒，此时纷纷落井下石地发出“黑四水坝建设——不乐观”的声音，不断给予负面评价的结果，使得社会大众一片哗然。公司内部也开始因意见分歧而人心惶惶，面对舆论挞伐的太田垣士郎决定亲自前往施工现场鼓舞员工士气，但周遭的人以安全为由极力劝阻。太田垣士郎不顾一切地说道：“我不去，谁去？”于是执意前往工地现场激励员工低落的士气，将个人安危置之度外。
当地的员工看到太田垣士郎为了鼓励他们，竟然涉险来到不毛之地，内心感动于太田垣士郎的诚意，士气为之一振。就这样，社长对于黑四水坝建设的执着信念，感染到公司的每一位员工，全体员工上下一条心，只求工程顺利进行，个个竭尽心力配合公司的运作，甚至为了巨大的工程费用而节省纸张、文具用品等的开销。由于大家破除心中的藩篱，坚决地团结在一起，终于化危机为转机，实现了合并后公司上下的团结。
内斗的结局是双输
安然丑闻在一定程度上是一出古希腊悲剧，一部由于狂妄自大而导致的悲剧，足以警示后人。由于两位安然前执行官杰弗里·斯基林和丽贝卡·马克的明争暗斗，使这个资产曾经达到数十亿美元的公司连同它的雇员和股东一起滑落悬崖。
作为安然公司一颗冉冉升起的明星，马克曾两次被《财富》杂志提名为全美商界女性前50强，她的芳名对于全球商界的那些首脑来说如雷贯耳。但是在安然内部那样一个弱肉强食的环境里，她不得不面对斯基林的明枪暗箭。