根据系统论，任何系统都是有层次的。任何真正的系统都是五度空间。这五度空间的任何一维都可以和其他四维相互转化。作为事物本质的反映的人的意识空间或心理空间，本质上就属于这五度空间中的第五度空间——层次空间，而且是高层次的层次空间，它同物质世界的相互转化，是五度空间相互转化的具体表现。
均衡，核心是物和物，客体和客体的均衡；对称，核心是主观和客观、主体和客体的对称。在这里，经济学的基本问题只是哲学基本问题的展开，两者的核心和本质是统一的。
客体和客体的均衡，带来的是资源的优化配置；主体和客体的对称，带来的是资源的优化再生。
布局就是通过主体和客体的对称，实现客体和客体的对称，用五度空间观建构合理的生产结构。
结构也能产生生产力，而且能产生更重要的生产力。切莫以为只有增加要素才能发展生产。生产要素的排列组合能产生意想不到的效果。
以目标为参照
目标决定手段，战略决定策略。企业文化中，目标、战略、精神、价值观是对称的。
丰原集团公司最高目标：产业报国、振兴民族工业。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为全球性公司。
丰原集团属于高科技行业，不仅企业内部成立了生化技术研发中心，还聘请外部专家，与科研院校形成了广泛的联系，科研经费投入充足，企业具有发展后劲。
丰原集团认为，仅仅把产品推向国际市场还是很不够的，必须把企业培育成世界级的“巨人”才行。他们瞄准的对手是美国的DM、卡吉尔、德国的拜尔、瑞士的罗氏、奥地利的荣格邦瓦拉等世界一流化学集团。以它们为参照，丰原在产量上已经稳居前列，在产品质量与服务上也要与其抗衡。
与国际市场接轨，在技术开发方面注意按照不同国家的标准和消费者需求提供产品；在管理方面通过ISO9002质量认证体系和可口可乐公司C级食品原料供应商的资格认证；在销售服务方面做到“质量、交付、服务”三过硬。此外，丰原集团还成立了信息部，通过国际互联网掌握国际市场动态，及时了解客户需求，给海外客户提供完善的服务。
以对策为参照，丰原集团不仅在技术开发上有了突飞猛进的发展，而且及时地进行了产权制度创新，组建了股票上市的股份公司。并且股票上市后也没有盲目炒作，而是扎扎实实地强化主业。这就使得企业的发展有了可靠的制度保证。
见风使舵
商机千变万化，且变化速度很快，这就需要企业家具备见风使舵的本领，能够顺应潮流，这样才会成为商战中的“不倒翁”。企业家需要根据时机变化自己的经营策略，这样才能够站立在经营大潮的潮头。经营策略与时机变化是对称的。
四川吉明公司的总裁董吉明就是一位能够见风使舵的“好舵手”。在董吉明的成功历程中，变中求胜可以说是一大特点。
初中毕业后，董吉明在成都邮电局找到一份工作，听起来工作还不错，可他只是邮电局的一位接线员。当他坐在偌大的工作间里看到自己身旁都是女青年时，他就全身不自在。他那颗年轻的心常常剧烈跳动：“干接线员这行对于一个男青年来说能有什么出息，我要靠自己改变自己的人生。”
在接线员位子上，董吉明一干就是3年，在这3年时间中他白天上班，晚上学习功课，终于在第三年考上了北京邮电学院高等函授，随后又考上了重庆邮电学院无线电系。
1992年初，董吉明开始着手光纤实验，后来取得光纤通信的生产证。接着，成为了中国第一家民营光纤通信企业。凭着董吉明的魄力和经营管理才能，1996年度吉明光纤通信公司光缆厂的生产能力达到1万公里以上，产值超过亿元大关。
总结董吉明的成功经验，无非一个“变”字。而每次变化都缘于董吉明对事业的执着追求，对成功的热切期盼。
企业家只有以万变应不变，闻风而动，见风使舵，才能勇敢地改变自己的生产和经营策略，为自己的事业开辟出广阔领域。
布局产生竞争力
对称的功能：结构产生生产力，相对生产力就是竞争力。
通过配置达到再生，必须十分重视生产布局。
布局不仅指横向的空间，而且指纵向的时间、立体的层次。只有这几方面都对称，才能可持续发展。
对称是五度空间的，布局也应该是五度空间的。仅仅从三度空间、四度空间考虑布局，不可能做到最优布局。
巨龙败落的一个重要原因是04机发明后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产04机的企业有20多家，对于技术拥有方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。结果，为了眼前的小利却丢了企业长远发展的大利。
这样的布局在技术、研发、生产、销售上脱节，不仅技术支持赶不上对手，而且自相残杀，结果别的企业渔翁得利。
相比之下，在时间上，“中华”两家更注重企业的未来。相应地，在层次上，华为很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。华为不仅与得州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、美国电话电报、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，华为开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）方面，华为与IBM公司进行了长期合作，以缩短产品开发周期，迅速满足客户需求；此外，一些世界著名的咨询公司为华为提供了人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。
在层次上，华为还提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995年、1996年当社会及业界对电信类、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候，华为就已经每年引入数千名毕业生。这给华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。
笑在布局
政府虽然是市场的一个环节，但行政区域划分的空间不等于市场的空间。市场空间的定位必须和企业的战略对称。
布局好高于实力强。历史上能够以少胜多，以弱胜强的战例，都是由于布局高明。
在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排名第二的家乐福的3倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。差别在于布局。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的，市场布局有着很大的不同。
从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它的全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地理位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为家乐福赢得了发展的时间。目前，家乐福已经在中国的沿海城市和经营中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
战略与策略对接
博弈容量有限，对策则可以把人类一切同经营有关的活动及产物都看成其成果。对策可以对博弈论方法和非博弈论方法作出统一的说明。所以对策是战略的依据，而博弈充其量只是策略。而策略决定于战略。所以博弈论不能作为战略的经营学依据。要对战略作经营学层面的说明，就必须用对策论代替博弈论。
战略决定策略，策略是战略的应用。红海战略，其对应的竞争策略就是你死我活，尔虞我诈，不择手段，坑蒙拐骗；蓝海战略，其对应的竞争策略就是双赢竞争，和谐竞争，合作主导竞争。战略和策略是对称的。
战略与策略
战略制约策略，策略贯彻战略。在策略实施过程中，往往也要求战略作出调整，战略与策略是对称的。
我国联想、海尔集团的国际化战略为我国企业走向国际化经营提供了一些宝贵的经验。联想为自己向海外发展设立了三步曲：第一步是办贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口；第二步是成立有海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司；第三步是在海外股票上市，形成规模经营。
联想针对国际市场制定了三个策略。第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由三家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
第二是“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想路身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾厂”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
竞争和竞争对接
竞争不仅是市场终端的竞争，而是整个过程的竞争，产品竞争岂止在市场，市场和企业的每个环节都是对称的。
产品从工厂生产出来，如何实现自身价值是第一次竞争；产品的送货、服务、安装、咨询等则是第二次竞争。质量是产品的生命、企业的生命，同时又是参与国内外两大市场竞争的关链所在。
面对两次竞争，春兰集问公山了终以迫求世界一流的质量、生产世界一流的产品夺取第一次竞争的胜利，使春牌个调成为中国空调业的一块名牌；以一流的服务。一流的信誉夺得第二次竞争的胜刊，对“上帝”负责到底。两次竞争的胜利使“春兰”空调全国市场占有率一度达到37%
春兰集团公司给自己定下的目标是在质量上追求世界一流。
“双子星”是富有想象力的日本三菱公司以星座给他们的空调产品取的名称，在世界上享有盛誉。当初，年轻的春兰集团公司毫不畏惧地向这颗国际制冷业小的耀眼之星发出了挑战，决心赶超“双子星”，让春兰集团公司的产品在世界上占有一席之地，成为一颗为世人创造春天奇迹的耀眼之星。
为了生产出一流的产品，春兰集团公司在生产经营的整个过程中严格把关。生产中他们明确质量管理目标，在企业内部制定了几十种质量内控标准，将质量检验变为参与生产过程的全体员工质量自检自控。对产品易发生故障的关键工序进行重点控制，对车间。管理人员和职工考核时，坚持把质量标准放在首位。一线的每个职工，都必须经过岗前技术业务培训，通过严格考试，取得《上岗许可证》后方能上岗操作“工序质量控制流转卡”记录检验着每道工序质量，不合格的零配件绝对难以混“关”过“卡”集团公司颁布的《技术管理条例》。《技术管理违纪处罚分类细则》像严谨的“哨兵”监督着生产的每个环节。
焊接是空调生产中的重要一环，往往一两个焊点泄漏，就直接影响到空调质量。怎样才能保证万无一失？1991年以来，春兰集团公司举办了“10万个焊点无泄漏’的劳动竞赛，发动全体焊工奋勇夺标，使焊工的技能大大提高。一名女焊工以50万个焊点无泄漏的成绩夺得头名“女焊接大王”，集团公司重奖她一枚金牌。
为了追求一流的质量，公司重新健全几十种质量内控标准，并参照国际标准，制定出比国家标准更严格的“春兰”标准。比如，为防上运输途中颠振影响，国家规定空调器出厂后要在三级公路上作颠振试验300公里，而春兰公司规定为1000公里；国家规定里对空调没有跌落、斜坡冲击试验的要求，春兰却规定每批空调都要进行1米高度跌落试验和75度斜坡冲击试验。