王石：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成呢。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际资本的支持。
鸡犬之声相闻
信息时代，地球是一个地球村，地球的任何一个角落和任何一个角落之间，都是鸡犬之声相闻的邻里关系。企业的经营模式，必须与信息时代相对应。
你打进来，我打出去
企业竞争必须迂回进击，避实就虚，抢占空白点，占领制高点。应对竞争，就是以主体为中心同客体的对称关系，这个关系是具体的，必须具体问题具体分析，采取具体的方案。
科龙公司成立时只有9万元资金，经过十余年发展已有员工6000人，产业涉及五大方面，拥有11亿元固定资产，年均增长速度达35%以上！公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中拥有很高声望。科龙公司创造的骄人业绩，成为中国家电行业飞速发展的一个缩影，给了世界一次次惊叹。
20世纪80年代冰箱成为中国家庭电器化的宠儿，但这个产业从来就没有走出过盲目引进、重复建设的怪圈，短时间内，冰箱厂家空前增加，产销市场严重错位。只有12年成长经历的科龙公司，成了国际跨国公司走向中国市场首先要征服的对象。国外一大公司的总裁曾公开扬言：我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯亏损2.5亿元，也要让容声冰箱在中国消失。
针对这样严峻的“内忧外患”，科龙怎么办？科龙人喊出了“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低！”的口号，但要达到这个目的，谈何容易？
为此，科龙人采取的第一项应对措施，就是加快自己的技术创新，提高产品的技术含量，提高产品的档次，以此来应对竞争。科龙集团加快成立了香港科龙发展有限公司，加快了技术研发的步伐，加大了对技术更新的投入……经过这一系列的举措，在激烈的市场竞争中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品、提高技术含量、加快技术更新、引导新潮流成了科龙精粹的一大特色。在国内首创电子除臭的旋转功能的是科龙容声；在国内首先开发出无氟电冰箱，率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万日元，从日本引进风靡世界的热转式冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……
科龙公司终于凭着不断的技术创新，在激烈的市场竞争中站稳了脚，并且得到了持续不断的发展。
战略与国际化
经营全球化时代，任何大企业都必须制定国际化战略。国际化不一定是走出国门，在国内也可以国际化。国际化首先是层次概念，然后才是空间概念，而空间概念也是层次概念的延伸。国际化的层次和空间是对称的。
面对全球经营一体化的国际大环境，立志做“世界级制冷企业”的科龙集团“居安思危”，把战略眼光放到随着中国加入WT0后即将到来的竞争激烈的国际市场上谋求新发展。
通过塑造科龙的企业文化注入新的活力，为下个世纪的再创辉煌打下坚实的基础。“万龙耕心”工程因此应运而生，此命名实际上也表达出科龙的每位员工身上都能体现出科龙企业文化的精髓。“万龙”指科龙集团12000多人的员工队伍，昭示了科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是指要把企业文化的种子散播在每位员工的心田，让它开花结果，发展壮大；“耕”字更是画龙点睛之笔，“耕”是深耕细作之意，寓意本次活动将不仅不会流于形式，而且会踏踏实实地展开，要使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。在“全球战略’实施的几年中，1996年7月科龙集团投资近亿日元，在家电王国日本成立了日本科龙株式会社（电器产品开发研究所）；同年，与日本三洋合作，建立广东三洋科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”，先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到350万台以上；1998年8月，科龙华宝的“强强联合”形成空调业的新格局，联合后科龙集团的空调年生产能力达到150万台，成为国内空调生产的大哥大。
策略与国际化
国际化要讲究策略。要以弱胜强，必须以智取胜。这是人的主体能动性和客观现实的对称。
我们必须承认我们的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA的冠军队，我们没有这个实力。
与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，薄到几十亿营业额规模也只有百分之一点几的纯利润。但是联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展居功至伟，它事实上起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性能价格的优势与世界一流厂商角逐。
电脑主机板卡在整个电脑制造业中是一个市场需求量大，利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动密集型。在1989年以前，台湾垄断了世界电脑板卡制造业，联想进人板卡制造业，怎么跟台湾企业竞争呢？1989年，联想集团在电脑主机板这个领域投人代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才投在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。今天，全世界每10台电脑中平均有l台电脑使用着联想生产的主机板。
一声号令，联想人几路出动，凭借严格的质量管理，不断保持与世界先进科技同步发展，以“茅台酒的质量，二锅头的价格”的市场策略，以质优价廉的国产微机与国外名牌产品展开了全面的“抢滩夺阵”。
国际化与本土化
国际化必须入乡随俗，实现人的观念、目标、习惯、行为方式和当地环境的对称。
广一厂在实施国际化战略的同时，实施当地化战略，采取了针对当地市场设计产品、采用当地品牌、利用当地销售代理的战略。早在威尼顿公司筹建之初，广一厂就组织专人对市场进行了深入细致的调查研究，掌握了大量的第一手材料，为开发适销对路的产品提供了依据。为稳妥起见，广一厂采取了“先试销，后批量生产”的销售策略。在合资厂投产前，先把合资厂的品牌在国内生产，然后通过一般贸易的方式出口到柬埔寨试探市场，试销成功后再开始在当地批量生产。在确立产品商标时，广一厂本着突显当地文化价值观的原则，根据柬埔寨人传统文化的特点，选择了具有强烈柬埔寨民族色彩的商标品牌：ANGKOR（吴哥）、LUXURY（利事来）、CROWN（皇冠）。通过引发文化的认同心理来促进品牌形象的建立，为创造名牌产品奠定基础。目前ANGKOR、LUXURY、CROWN三个主导牌号已经稳固地占领了市场，市场覆盖率达到90%以上；ANGKOR和CROWN已成为当地名牌产品，销量在当地所有牌号中占主导地位。为了满足市场不同档次消费者的需求，广一厂后来又开发出了柬埔寨最高档的产品GOLDANGKOR（金吴哥），填补了柬埔寨不生产高档卷烟的空白。
在销售渠道方面，广一厂按照“建立省区代理，划分区域管理，调控货源市场，统一批发价格”的原则，逐步建立起覆盖柬埔寨全国的销售网络。
没有国际化，也就无所谓本土化，没有本土化也不能实现国际化。本土化与国际化是对称的。
可能是因为后进入中国市场，通用汽车的战略反而显得高屋建瓴。通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司更加“本土化”的措施。
培育合作方的研发与生产能力。早期进入中国市场的跨国汽车巨子们普遍的心态是，想在中国卖车却不想最终卖成中国车，日系车就是这方面的典型代表。作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系低。论者常以为这是日本企业缺乏长远战略的表现，实则大缪不然。日本企业这一手其实挺高，它用的是战国时代的“远交近攻”之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田（其竞争力可能比通用更为强大）为例，20年来在全国的合资企业达到21家，为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂。
1997年，在进入中国市场之初，通用汽车就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺。
上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业有史以来的最快速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了短短8个月的时间。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是吃素的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系SGM—GMS，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。