远大的发展不仅改变了国人心目中“国产无好货”的观念，而且，所有这一切业绩的取得，都是在没贷银行一分钱，没伸手向政府要一次优惠政策，而且市场售价还高出同行30%左右的前提下完成的。这就是激情创新的成就。创新激情给远大带来的机会多多。
机制创新与技术创新
机制创新既是技术创新的重要组成部分，又是技术创新体系的灵魂。如果说制度高于技术，那么软技术也高于硬技术。所谓的软技术，就是制度创新与管理创新的技术。
机制创新和技术创新是对称的。
为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会，负责重大技术创新问题的决策、指导与检查监督，如集团的技术创新规划研发计划、重点技术创新工程项目，重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、青大、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师。技术管理职能部门组成，负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。
海信技术中心是集团公司科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心，是集团公司生存、发展与市场开拓的主力军，强化技术中心创新主体的作用及其建设是提高企业技术创新能力的关键。
群众性技术创新作为企业技术创新的有机组成部分，不仅在于有效推进企业的技术进步，而且有利于发现人才、培养人才。海信的技术中心不仅有高学历的博士、硕士，也有自学成才的技术人员。并通过开展职工合理化建议活动，重奖有科技贡献的职工，充分调动了广大职工技术创新的积极性，使群众性技术创新层出不穷。
系统运行的质量与效能，主要决于系统的构成和运行机制。企业集团的技术创新体系能否真正成为面向市扬富有活力与效率的技术创新体系，关键在于是否建立起相应的创新机制。
开发力与竞争力
竞争力和开发力是对称的，核心竞争力和核心开发力是对称的，二者都是企业系统的整体功能，企业功能和要素、结构是对称的。所以把某一种要素说成是企业核心竞争力，违背了对称经营学原理。
万向与浙江大学合作开发应用了CAD/CAM计算机辅助设计制作系统，并参照国际先进水平，制订了严格的新主品开发试制程序。新品走内涵集约型发展之路，大力开发市场需要的新产品。在新产品开发中万向遵循“四高十国际市场”（高起点投人、高精尖设备、高层次人才、高档次产品及国际化市场）和“三淘汰”（淘汰落后设备、落后人员、落后产品）方针。1994—1997年，共开发1000余种新产品；1996年有3种国家级新产品；1997年每一天半诞生一种新产品，新产品产值近亿元。其中23种新产品通过省级鉴定，3种新产品填补了国内空白。新产品开发为适应整体营销，提高市场竞争力，打下坚实的基础。技术革新、攻关。对技术革新和攻关项目，员工实行统筹安排、定额分配，通过经营责任制考核与重奖相结合的管理方法，以增强对技术革新的主动性和积极性。1996年共完成技改项目33项；1997年完成技改项目67项，其中20Cr原材料替代GCrIS节约成本达200万元；计算机生产辅助管理系统的开发减少资金占用达400万元；自制开发数控钻床不仅提高生产效率，缩短了产品生产周期，而且还节约开发费用37万元，减少人员10名。
如果你成本领先，也采用低价策略，但产品质量低于竞争者，顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补，那么你仍然建立不起来竞争优势。
创新无边界
创新需要平台，但不需要边界。创新就在于碰撞、组合、裂变，旧事物演变为新事物。创新的触角不受任何限制。但创新要转变为现实的生产力，必须有相应的社会条件。
真理不一定有用，但有用则一定包含了真理，因为有用不但包含了真理，而且包含了使真理有用的社会条件。创新的产生和使用与相应的社会条件是对称的。
创新需要平台
人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。
创新程度与机制好坏成正比，创新与机制是对称的。
春兰研究院在人才招聘和使用方面是灵活、大胆和开放的。近年来，集团在建立、健全三级科研创新体系的基础上，立足于研究院，依托春兰在美国、日本等国设立的研发机构，通过国际互联网等高效传媒，面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行前瞻性科研项目招标。集团全面推行前瞻性科研项目“专家负责制”，大幅度下放“科研自主权”，精心构建开放式科研平台。对于经过严格评审而确定中标的专家，春兰采取项目签约、客座研究、临时聘用等灵活的合作形式，给予他们充足的科研经费和良好的生活条件。
春兰遵循市场化的原则，根据人才的能力、经验、贡献和出成果的周期给予不同的奖励。目前研究院的奖项有：技术创新奖、科研项目成果奖、专利奖、优秀创意奖和发表论文奖等五项，单项奖额可达50万元。春兰在自己直接拥有一定规模的科研队伍的前提下，把更尖端更新的课题推向市场，在国内外寻找科技，“借船下海”。
创新合作的平台没有国界。
首钢建立了先“请进来”，再“走出去”的创新平台。在引进国外技术设备的同时，也开始将国外企业引进来，兴办中外合资企业。1985年，首钢与瑞典康泰尔公司等合作在北京兴办了首钢的第一家中外合资企业——首钢康泰尔公司。其后，首钢先后与外国公司合资兴办了30家企业，双方协议投资总金额近4亿美元，涉及钢铁、饭店、船务、电子、仪表、建工、海产、纺织、轻工、化工等十几个行业。通过和国际知名企业的联合，首钢不仅取得了一定的收益，提高了技术水平，了解了外国企业的管理特点，而且提高了首钢的国际声望，扩大了首钢在国际上的影响，这些均为首钢进一步国际化积累了宝贵经验，创造了有利条件。
在引进国外技术设备和请进外国公司的同时，首钢也开始将自己的产品和技术向国外输出。20世纪80年代初，首钢获得部分进出口经营权，开始为自己的产品和技术寻求海外市场。1980年，首钢产品首次出口国外，当年实现创汇120万美元；到1987年，公司出口额达670万美元；20世纪80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热钢炉技术也出口到国外。后来，首钢扩大了出口产品范围和技术含量，由单一的钢铁类产品扩大到金属制品、冶金成套设备、建材、化工、稀有气体、农机、军工、船舶柴油机。自行车、健身器材、电子工艺品等250多种产品，出口迅速发展。l997年，首钢的海外营业总额更是达到86亿元人民币，占集团全部销售收入的23.6%。目前，首钢已经形成了以出口钢坯材、进口矿石为主，综合机电产品、成套设备进出口为辅的外贸经营体系，并在美国、加勒比海、俄罗斯。阿联酋、马来西亚、菲律宾、德国等40多个国家和地区建立了分支经营机构，形成了全球化的销售网络。
艺术与技术
不但管理技术是一种创新，领导艺术也是一种创新。因为领导也是一种技术。领导技术也是技术创新体系的组成部分。艺术与技术是对称的。
郭士纳对IBM的变革是全方位和系统性的。
公司文化。IBM并不是没有好的企业文化，而是在长期的发展过程中，IBM人偏离了他们一直崇尚的价值追求，形成了一些负面的公司文化，其核心因素是对客户及市场的冷漠、官僚习气、员工充满骄娇二气。郭士纳励精图治、十年磨一剑，使IBM重新树立起积极的企业文化，成为受人尊敬的企业巨人。
商业模式。基于其本人根深蒂固的对“整合”的偏好，郭士纳提出了“系统解决方案”的理念，并在此指导下，逐步把IBM由一个组织分散、机构庞杂、产品混乱的IT产品供应商转变为一个能够为客户提供“系统解决方案”的综合服务商，从而创新了IT企业的商业模式。
组织结构。郭士纳对IBM最大的贡献之一在于保持了IBM的完整性。在此基础上，郭士纳对IBM的组织体系进行了彻底变革，改变了原来以“贸易区”为单元的组织体制，按照服务功能对组织结构进行重组，既保持了IBM的组织规模，又使蓝色巨人能对市场保持灵敏反应。