本地化。广一厂在实施当地化战略方面采取了针对当地市场设计产品、采用当地品牌、利用当地销售代理的战略。早在威尼顿公司筹建之初，广一厂就组织专人对市场进行了深入细致的调查研究，掌握了大量的第一手材料，为开发适销对路的产品提供了依据。为稳妥起见，广一厂采取了“先试销，后批量生产”的销售策略。在合资厂投产前，先把合资厂的品牌在国内生产，然后通过一般贸易的方式出口到柬埔寨试探市场，试销成功后再开始在当地批量生产。在确立产品商标时，广一厂本着突显当地文化价值观的原则，根据柬埔寨人传统文化的特点，选择了具有强烈柬埔寨民族色彩的商标品牌：ANGKOR（吴哥）、LUXURY（利事来）、CROWN（皇冠）。通过引发文化的认同心理来促进品牌形象的建立，为创造名牌产品奠定基础。目前ANGKOR、LUXURY、CROWN三个主导牌号已经稳固地占领了市场，市场覆盖率达到90%以上；ANGKOR和CROWN已成为当地名牌产品，销量在当地所有牌号中占主导地位。为了满足市场不同档次消费者的需求，广一厂后来又开发出了柬埔寨最高档的产品GOLDANGKOR（金吴哥），填补了柬埔寨不生产高档卷烟的空白。
代理营销，就地建立网络。广一厂按照“建立省区代理，划分区域管理，调控货源市场，统一批发价格”的原则，逐步建立起覆盖柬埔寨全国的销售网络。
合资进入。广一厂进入柬埔寨的方式是合资企业方式，没有采用独资或收购的进入方式，在当地局势不稳定的情况下，这样做可以大大降低在当地的经营风险。好的合作伙伴应是在资源方面具有互补性，企业文化方面具有兼容性，对合作愿意做较大的投入（特别是精力的投入）的伙伴。亚细安基本具备了这些条件。对方在当地经营的市场知识、广泛的关系网络与广一厂相对的技术优势和管理优势形成了很强的互补优势，使合资企业具有较强的竞争力。而更重要的是，通过同当地伙伴的合作，广一厂在柬埔寨人民眼中的形象就从“外来者”变成了“自家人”，从而得到当地人民的认同，为在当地的长远发展奠定了基础。
与时俱进
机会就是主体和时空环境对称的产物，离开主体和离开环境都无机会可言。
20世纪60年代后期，日本社会开始进人了经营“起飞”时期，一切都处于剧变之中——包括人们的生活方式。在每个人都为日新月异的变化而惊喜时，田中治助想到的却是这种变化给自己的企业带来什么。他是个造纸的企业家，切入点当然还是在自己的老行当上。他想，经营发展了，人民的生活水平提高了，那么过去仅供少数高收入者使用的纸餐巾必然成为一种大众化的用品，可是当时市场上的纸餐巾却很少。
既然认准了社会发展会带来纸餐巾的普及，田中治助就迅速地行动起来。他果断地用4000万日元从德国引进了两台最新式的生产纸餐巾的机器，开始抓紧时间生产这种还未流行的生活用品。
就在他开足马力，生产出大量纸餐巾的时候，日本大阪于1968—1969年承办了万国博览会，各大饭店、餐厅都大量需要纸餐巾。再加上日本人民的生活水平已经提高了，他们受这股风潮的影响，也都开始把纸餐巾作为生活的一部分。一时间，日本的纸餐巾供不应求。此时，田中治助及时推出了自己的“艺术纸餐巾”，由于他先人一步，他的产品很快就占领了大部分的市场，畅销日本全国。不要小看了这一不起眼的纸餐巾，现在田中造纸厂已发展成为田中造纸工业股份有限公司，该公司的主要产品是印刷用品和高级纸餐巾，它们在日本市场的占有率分别为80%和50%，年营业额达13亿日元。
田中造纸厂能成为日本的“纸餐巾大王”，不是因为别的，而正是把握人们生活趋势的变化，抢占了商机。
产品是环境的产物
强调自己的产品好，不如抢先进入某个市场领域，占领一个相对真空的市场，营造出一个适宜自己的环境。产品与环境是对称的。
一位营销室内调机的能手，从不滔滔不绝地向顾客介绍空调机的优点如何，因为他明白，人并非完全因为产品好才想得到它，而是由于先有需求的环境，才会感到产品好，如果没有环境依托，产品再好他也不会买。
“当您在炎热的阳光下挥汗如雨地劳动后回家了，当您打开房门，迎接您的是更加闷热的蒸笼。您刚刚擦掉脸上的汗水，可额头马上又渗出了新的汗珠。您打开窗子，但一点风也没有，您打开风扇，却是热风扑面，使您本来疲劳的身体更加烦闷，可你想过没有，假如您一进家门，迎面吹来的是阵阵凉风，是一种多么惬意的享受啊！”
这种语言就为客户制造出了向往空调的环境，虽然每个推销商都有空调，但最先制造出“环境”的人，一定是最先推销出去产品的人。
营造环境，加大广告投入已被越来越多的企业认同，许多品牌能够拥有很大的市场占有量，也与广告宣传不无关系，但大的营销环境并不是在短期内靠广告宣传就可以达到的，而是一项长期工程。
广告宣传与市场的有效配合，应策略性地进行顾客分析、竞争分析和自我品牌分析，以此作为广告创意的最后传播表现，而非无的放夭、“为创意而创意”。广告运作，不但会在广告中提供给消费者产品功能的利益，还会传递给消费者品牌主张和情感得益，从而使整体广告运作都是对市场环境的有效投资。
大环境，只凭广告宣传是做不到的，正确的营销方式更需要经营管理者冷静的头脑和适宜的方法。
与环境和谐
效益经营重要的不在于节约，而在于增长；不在于线性增长，而在于系统增长。系统增长就是各要素协调增长。只要协调有序，增长速度没有上限。
效益经营重结果不重过程，重目的不重手段，重产品附加值的增加、人的全面发展、人民生活水平的提高，而不仅仅是GDP的增长。
对称经营就是通过和谐，实现不对称向对称转化，实现经营的发展。与环境和谐，是新的经营增长方式、新的发展模式、新的经营形态的主体的素质。
杉杉人将环保视为企业的生命，始终把绿色环保和提高品牌紧密地联系在一起。杉杉品牌以中国特有的伟岸挺拔的杉树为基本标志图案，喻含着它从诞生之日起就被赋予了绿色环保的内涵。将企业形象定位在“环保、生态平衡、绿化”的世界主题上，并把杉杉品牌内涵提升到爱人类、爱地球与人类生存环境息息相关的高度。
与环境和谐，不但要建立自然生态环境，而且要建立人文生态环境。
冼笃信创办自己的公司，有了雄厚的经营实力后，立即做出决定：每年将集团盈利的10%用于发展家乡、边远贫困地区和少数民族地区的文化教育及公益事业。从1988年到1993年，他已累计为此捐款2000万元，在全国的农民民营企业家中可称首屈一指。
冼笃信曾表示。在海南，别人在事业上超过我，我不嫉妒；如果谁在捐资办学上超过我，我可要跟他争一争。他对金钱的看法也十分达观。他说：“我是搞私人企业的，现在的资产比较雄厚，但我从来不认为这些钱就是我个人的。我属于国家，没有国家这个大家，也就没有我这个小家。钱这玩意儿，生不带来死不带去，是身外之物，财富来源于社会，只有奉献给社会才能显示其真正的价值。”他还为集团定下了捐款目标，每年不少于500万元。
这在常人看来，冼笃信是不是疯了？自己辛辛苦苦赚来的钱就这样白白地送人了。企业家毕竟是企业家，如果他和常人一样，那他就不可能成为企业家了。冼笃信没有疯，他之所以这样做是因为他深知“吃亏是福”的道理。
500万元对于冼笃信算什么，只不过是九牛之一毛。而这500万元又给他带来了什么呢？
这扩大了他的知名度。许多企业都不惜重金利用各种媒体为自己的产品做广告，而冼笃信一马当先地把500万元送给了公益事业，这与广告有异曲同工之妙，其效果可能会更好。
这使他得到了社会的承认。正是因为冼笃信的捐款行为，他才被海南人民推选为第八届全国政协委员，才被评为“中国十佳民营企业家”的美誉，塑造了他的个人形象。
这使他获得了政府的支持。在中国能不能获得政府的支持对企业的发展来说十分重要，而政府肯定不愿意支持那些只想把钱往自己口袋里揣的企业。为民谋利的企业一定能够得到政府更多的支持。
这显示了他的经营实力。在企业界，经营实力越强的企业越容易拉到客户，找到贸易伙伴。而每年捐资500万元充分表明了冼笃信企业的实力，使其他企业愿意与他合作。
捐资500万元给冼笃信带来太多太多的好处。这500万元给冼笃信树立了光辉的个人形象，使他有了一个好的名声。而这也提高了他的领导能力。他说：“我捐资以后，会有许多企业家学我，来支持教育事业。”
个人的知名度，社会的承认，政府的支持，强大的经营实力，一定会使一位企业家的领导能力大大提高，优化经营的人文生态环境，使企业得到可持续发展。
居安思危
危机的防范意识和防范措施同企业暴发危机的损害程度成反比，这也是对称的。
人无远虑，必有近忧。对于随时可能暴发的危机，企业必须时刻准备，才能有备无患。
不久前，杨元庆与英特尔公司的高级副总裁在中央电视台有一个对话，主持人称两个企业皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。
杨元庆是聪明人，这般言语只能说明他是一个理智的人。因为人只有居安思危，才能想办法去避免危机的产生，去寻找解决危机的办法。
联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经营面临着一场前所未有的风暴，以前几乎被神话的新经营似乎变成了垃圾；在美国和欧洲，PC已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之形成鲜明对比的是，PC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，国内企业将要面对国内市场上前所未有的激烈竞争。
来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境。