卵木肇先生不慌不忙，待经理气消了一点后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其它彩电的折扣少百分之二。
这时，卵木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：折扣高百分之二的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？
卵木肇先生每一次发言，都站在经理的立场上，处处为马希利尔公司的利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试。但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卵木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卵木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午四点钟，两位年轻人回来，报告两台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卵木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店。当时正值十二月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出七百余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卵木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区一百多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到三年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率达百分之三。
由于有了芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
卵木肇先生认为：三个地区总销量占百分之八十以上的少数几家商店，是最值得注意的客户。他们具有强大的销售能力，能起到“带头牛”的作用。但这些客户财大气粗，难以开拓。如果推销员缺少韧性，没有钻劲，一旦碰壁便气馁而归，去寻找那些易打交道的小商店，商品的销路是难以打开的。
卵木肇先生在索尼彩电备受冷落的情况下，从牧童放牛中得到启发，决定抓住问题的关键。占领了芝加哥市场，以“横扫千军”之势挺进美国市场。
胜不骄，败不馁
孙子曰：
主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。《火攻篇》
国君不能凭一时的愤怒而发动战争，将帅不能凭一时的忿懑而接受挑战。符合国家利益的就出兵，不符合国家利益的就停止。愤怒可以重新变为欢乐，忿懑可以重新变为愉快，但是，国家灭亡了就不能恢复存在，人死了也不能复生。所以，对待战争问题，明智的君主要慎重，贤良的将帅要警惕，这是安定国家、保全军队的根本原则。这就是慎战原则
给老板的启示：既要保持清醒冷静的头脑稳健经营，同时又不断变革创新。
21世纪以来，已有不少女性走进了企业老板的行列，她们大多凭借自身的优势，在美容、服装、服务、饮食等行业取得了成功。安塔妮是从美容小店起家的，她深知商战的核心是“ 发展”，为了“发展”，她一辈子殚精竟虑、含辛茹苦。在经营中，安塔妮摸索出一整套独特的经营原则，形成了完整的“慎战”思想。从美容小店向跨国经营的发展中，她的每一步都走得小心翼翼。从法国的小镇到美国的曼哈顿，从美国又到日本、到东南亚，安塔妮为选择店址、选择老板、选择资金动作方式等费尽心血，力争自己做出的每一个选择都没有错误。安塔妮的“慎战”使她得以建立起跨国连销集团。
美国的固特异轮胎与日本石桥轮胎曾在台湾地区展开过一场激烈的市场争夺战。一次，台湾福特汽车公司生产总公司委托生产3万辆小汽车，约需要15万个轮胎，各家轮胎公司都全力以赴，希望能争取到合约。经过竞争，剩下固特异和石桥两家轮胎生产厂家，最后再一次投标，结果固特异公司以微弱优势获胜，全公司上下都很兴奋，也投下十几万美元开始做生产的准备工作。不料正值此时，美国固特异公司亚太地区负责人调职，新负责人竟认为此合同不合乎经济效益，遂令台湾固特异公司向福特公司交涉，要求价格加码，否则中止契约。谈判无果，固特异公司只好将到手的生意拱手让给了石桥公司，此举对台湾固特异公司员工的士气造成了沉重打击。多年后，台湾固特异公司董事长梁治国先生谈起此事都还痛心疾首。那位亚太地区的新负责人因意气用事，缺乏冷静和谨慎的素质，忽略对市场竞争环境的分析，结果让“煮熟的鸭子飞了”，给企业带来了不可估量的损失。
不管大企业或个人理财都要避免“怒而兴师”，意气用事只能坏事，争强好胜要视场合、地点、条件而定，如果对方言语相激，或“以利诱之”，你就火气冲天或不假思索地往对手“圈套”里钻，恐怕最后就钻不出来了。在企业经营中，也常有“比面子”的情况，如果他开发出一项新产品，你也依葫芦画瓢地生产类似的产品，而不考虑产品质量是否精良、消费需求是否饱和，那最终结果只能是自己未得其利却反受其害。
企业经营是关系企业效益与职工利益的大事。企业管理者每做一决策都要慎之又慎，三思而行。
“知己知彼，百战不殆”。对竞争对手的情报收集不可或缺，在法制范围内的“用问”则是实现这一任务的不二法门。
戴尔在1983年进入德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想在这个行业大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为此，戴尔提出了一个折衷的方案：如果那个夏天的销售额不好的话，他就继续读他的学业。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他的父母无话可说，因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。
从此，他再也没有回到过学校。
戴尔决定正式成立Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，他从飘飘然的空中落回到了地面上。戴尔仔细研究了公司9年来所走过的路程，把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来，强化了原有的成功策略，重新制定新的经营策略，如消除中间环节、与顾客共同找出问题、不断进行组织调整、低价抢市场、主动收集信息、鼓励员工冒险创新、比顾客更早知道他们的需求、永远服务顾客等等一系列措施。这些措施既可以使管理者保持清醒冷静的头脑，保持稳健的经营方法，同时又能够保证企业具有不断变革的创新精神，从而保证了企业的永续发展。
从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的老板。1992年戴尔公司进入《财富》500强企业，他也因此成为最年轻的CEO。