——人才无定规
在任何一个组织中，人是最主要的。同样，在海盗船上，海盗王为了获得胜利，不断加紧笼络“人才”。当然，对于海盗王来说，其本身的地位决定了他要巩固自己的势力首先需要的是忠诚的人才，只有对自己忠诚，才能委以重任，这是海盗王用人的基本原则。此外，海盗王会赋予每个人公平的选举权，所有的管理层人员是在真实的民主下产生的，这样做无非是让选举出来的人都是有用的人才。对船上的“基层人员”，为了让他们适应不断变化的海上环境，海盗王还要求他们操练基本的技能。海盗王的用人机制，也有着其独道之处。
1．公平的选举权
我们知道：一个海盗要想成为海盗王，有两条途径。一是你拥有一条大船，并且拥有足够多的钱财来招募水手；二是被别人招募，然后靠个人的能力做上海盗王。第一个途径所面临的风险是极大的，如果没有过人的智慧与成就也会被赶下台或者被扔进大海中。那么，一个有高超智慧和领导才能的海盗是如何做上海盗王的位置的呢？那就是靠全船海盗的公平选举，海盗船上的其他管理者也是要通过民主产生的。虽然，海盗船上是没有绝对的民主的，但是，在选举的时候，民主却是真实地存在的，不存在一点儿虚假。
真实的民主
如何才能提拔或选举出管理人员，是许多组织面临的难题之一，特别是要通过怎样的方式选举出来一个最高的管理者。
在海盗船上，每个海盗王都会给海盗们以选举的权利，而且每个海盗都有选举谁来做海盗管理者的权利，其中要选举的管理者除了首领外，还有其他的一些管理人员，如军需官等。候选的海盗管理者也可以在海盗中间对他们个人的才能进行游说，对海盗们保证一些自己成王后可以让海盗们得到的利益。在那个时候，全船的海盗都是完全独立的，他们不会慑服于谁的淫威，因为他们自己本身都是极其凶狠和毒辣的。
在选举时，他们会对每个候选管理者在平时的表现给予最为慷慨的一票，这所谓的平时的表现就是候选管理者对无数次战斗策略的判断和决断能力，在每一次抢劫过程中所抢得的财宝的数量。事实上，海盗们的选举决断还是建立在候选海盗王平时所抢得的金银财宝的基础上的。
当然了，海盗船上的所谓的民主只是海盗王个人意志的表现罢了。但是，在选举的时候，民主却是真实地存在的，而且不掺杂一丝的虚假。
既然海盗船上的民主是真正的民主，不掺杂任何一点虚假的成分，那么，怎么会发生一个海盗船长连任的事情呢？
选举权属于海盗船上的任何一个人，这就在某种程度上为海盗们“当家作主”的行为奠定了信心。这一条制度不过是让海盗们在心中感觉到，船有他们自己的一部分。要想保住自己的家，挑选出一个优秀的海盗管理者是十分重要的事情。
在有资料可查询的海盗的发起、成长历程中，海盗船上因为海盗管理者能力不足而改选海盗王的事情出现的几率几乎为零。因为在一个海盗王执政的日子中，他已经将许多有利于自己的制度或者是不利于自己的制度都进行了或多或少的改动。这种改动完全是根据当时海盗船上多数海盗们的个性特点与整只船的氛围而进行的。
同时，在每个海盗管理者执政的日子中，他们都会给海盗十分可观的利益。海盗们在无数次的战斗中也确实看到了自己的管理者英勇无比的表现或者是对下属们慷慨的气度。为此，他们根本不会因为海盗管理者们的一点小小的错误而就将其废掉。更何况，海盗团队中的大部分的船只都是海盗首领自己的。假如海盗们群起而将海盗首领废掉，制度里并没有这样的规定：被废掉的首领不可以拿走自己的船。海盗们的性格虽然都是卤莽和粗俗的，但是对于自己的生存之地还是十分谨慎的。
海盗王所制定出的关于每个海盗都有公平的选举权，无非是让海盗们在心理深处有一种“民主”感，他只是在变相地告诫海盗们：你们完全可以有选择自己何去何从的权利，但是，你们要为自己实施权利后付出代价和承担责任。
海盗王赋予船上的每个海盗有公平的选举权并非是自己的真正目的，而是将其作为一种制度写在船上的“法典”中，海盗在这种制度下，只能按照某种程序或者是心理上的平衡来遵守制度，来实施制度。
现代企业管理人员选拔的最佳方式
在一个组织之中，民主选举的最大作用是可以选拔出精英来。民主选举出来的管理人员要比自上而下的官僚任命的管理人员更加具有亲和力和威信，也更能够发挥团队精神。海盗王制定出公平的选拔制度，其真正的目的在于平衡船员的心理罢了，那是在生存竞争相对缓和的环境中，是海盗王进行有效统治的一种策略。我们向海盗王学习管理，并不是要求企业管理者像海盗王一样去制定一些民主制度，通过民主去平衡员工的心理，而是要学习海盗王选拔人才所制定的民主制度。在当时民主观念十分淡薄的时代，海盗王就可以利用民主办法来选拔人才，可见在当时他对人才价值有多么的重视。
同样，在现代竞争异常激烈的市场中，人才可以说是现代企业发展的动力，人才可以为企业带来更多的创造力与更强的竞争力，可以让企业保持更广阔的视野以应对风云变幻的市场竞争，因此，企业在发展的过程中，要重视人才的选拔。
现代管理学之父彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在他的管理经典《管理的实践》一书中指出，现代企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率占了到33%左右，而中国国内的一些企业还未超过30%，可见选拔合适的人才对企业管理者来说是多么困难的事情。
就目前，在企业人才选拔方式的有效性方面，公认的评价——即为民主选举所达到的效果最理想。其次是结构化行为面试，即根据企业的行为素质模型来设计结构化面试问题，制定标准化评分表，采用行为面试方法，对应聘者所描述的行为事件进行评价，从而了解应聘者所具备的行为素质。这两种方式可以极大的提高企业人才选拔的准确性，并且还可以避免一些基本的失误出现。但是，在当今市场竞争异常激烈的社会中，任何企业都不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在外部招聘上面。事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，外部招聘过来的人就如空降兵一般，如果企业过于依赖空降兵，往往会为企业带来沉重的灾难。国内的一些著名企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的“空降兵招聘”事件已经向企业敲响了警钟。那么，我们不禁要问，企业对人才的选拔的最佳的方式在哪里？
关于此，彼得·德鲁克说：“如果管理人员从内部选用的话，是可以找到最佳的选拔方式的。”例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过，他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右。同时，通用汽车和万科等无数企业都证明了这种最佳选拔方式的确是存在的。
我们先来了看看通用汽车的人事选拔方式。
管理大师彼得·德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，于1942年进入当时世界最大的企业——通用汽车公司研究其政策与结构。
当时的通用汽车公司正处于其发展的兴盛时期，二战时期它是美国军事和经济的重要支撑，它对战后美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用，其取得的成就可谓光茫四射。
管理大师彼得·德鲁克先生在通用的日子中，印象最为深刻的是当时公司内部拥有济济的人才，如果用群星荟萃来形容通用汽车的高级主管们一点儿都不为过。正是公司内部济济的人才才使当时与通用汽车最大的竞争对手福特汽车的业务深陷泥潭，当后来福特公司内部出现后继无人的惨状的时候，也正是通用汽车公司内部过去了大量的高级主管人才才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并获得了再度勃发的机会。
那么，当时通用汽车公司内部为何拥有如此多的人才呢？其人才秘诀可用四个字来概括：慎重其事。
在通用呆的一段时间，彼得·德鲁克先生发现了一点：通用汽车内部的高级主管多半都将时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究方面。当时通用汽车总裁斯隆在平时虽然也积极地参与企业策略的讨论，而且也总将主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事问题，他本人一定会亲自参与进来，而且掌握人才生杀大权的一定也是他本人。
在一次会议中，公司内部的主管针对基层员工的工作与职务分派的问题讨论了好几个小时，这件事令彼得·德鲁克十分的不解。而关于此事，其总裁斯隆的解释是：“公司给我如此优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不能出现失误。但是，有哪种决策比人的管理和选拔更为重要？”
在平时的工作中，其最高领导人斯隆将大半的时间都用于人事问题。在他的记事本上清楚地记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，除人事问题外，没有任何事情可以让他花费如此大的精力和时间。
通用汽车公司的管理者斯隆承担起人才选用的直接责任，通过花大量的时间讨论人事问题，直到找到最合适的人选，这种方式不失为一种人才选用的好方法。
再看一下万科50人与500人的故事。
一说到万科，人们就很容易地想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科集团已经进入北京、上海、广州等全国20多个大中城市，这家历史仅有20多年的中国房地产企业，它的建造能力却可以与拥有半个多世纪历史的美国帕尔迪（HOMESPULT）相媲美。房地产项目的周期是非常长的，一般都需要5年左右，所以，人才队伍很难像其他的行业如制造业那样迅速地复制和膨胀，而万科不仅仅满足了自身的人才需求，而成为了同行的人才的“黄埔军校”。究竟是什么原因使得万科在如此高速的发展之中，职业的管理者源源不断地涌现出来呢？简明一点的话，万科的人事选用秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，万科集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩与上级主管的推荐，然后再经过人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两大部分，其中一部分是从基层有潜力的员工上升到中层管理者的队伍，每一批大概有500人组成，另一部分是从中层有潜力的管理人员上升到高层的管理者队伍，大概由50人组成。
对于第一组中的500人，万科通常会采取问卷评估与反馈（万科集团人力资源部所设计的一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力进行进一步的了解，并制定出具有针对性的发展计划等，如轮岗、双向交流等。
对于第二组中能力相对较强的50人，万科主要通过对这些人员的全面的访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它的一些培养方式等，在对他们的能力全面了解的基础上，也提高了他们的能力。
在领导力发展中心实施期间，公司的总经理、主管以及相关的人力资源的副总经理等都会到现场，亲自考察这些管理者的特点、能力所长以及他们需要改进的方面等。
尤其重要的是，当这些具有潜力的人员晋升到更高的岗位之前，公司的有关人员会用较多的时间来考察他们，员工也可以得到大量的实践机会。因此，公司很容易就可以找出一些业绩一贯优异，且确有管理能力的人才来。当公司用人之时，就会对这些人予以任命。
通过“50”和“500”这两个数字的持续滚动，万科就实现了其管理人才梯队的延续性的扩张性。
万科集团采用方式具体可以归纳为：从最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、并通过其在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用的人才选用方式，最终实现了内部管理人才的延续性与扩张性。这种方式可以为现代企业管理者所学习和采纳。
另外，采用类似这种模式的不仅仅是通用汽车公司和万科集团，还有宝洁公司，该公司总裁每个周末都会在自家的后花园中会见人力资源负责人，就全球的经理人队伍进行详细的探讨。还有华为公司，它所建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿。联想公司的总裁柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的（有组织的）主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，来了解他们所关心的问题，以及为何关心。同时他还提出了“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是否将自己的本职工作做好了。联想后来的十分重要的管理人员都是通过这种方式选拔出来的……
同时，这种人才选用方式也经受住了中国数千年历史的检验。在中国古代史上，国家统治者在多数时候采用的都是世袭制度，为此鲜有时段能接二连三地出现德才兼备的英明统治者，除了历史上在世袭制以前的禅让制时期。
据传，当尧帝成为部落联盟的首领时，就发令让各部落首领推举继承人，大家根据才能推荐了出身民间的舜。尧帝为了考察舜的才能，就将自己的两个女儿嫁给舜。同时，又让自己的两个儿子与舜一起生活，用来观察他如何待人接物，最后又将自己的一些权力交给舜让他来亲自管理一些国家事务。用这样的方式考验了舜三年后，尧对舜的表现十分满意。于是，尧死后，就放心地将位传于舜。舜上位后，果然能励精图治，使全国呈现出一派欣欣向荣的景象。
后来，等到舜老后，就用同样的方式推举禹，禹也经过了舜的考验，通过治水发挥出了他的才能，舜也放心地将禹推为自己的继承人。
尧帝考察舜的方式与舜考察禹的方式，都是通过在实践中考察人的方式来发现继承人的才能的。而这种考察方式下推选出来的管理者，的确个个都是才德兼备的人才，运用个人的才能将天下治理得井井有条，国家出现了一派欣欣向荣的景象。
在现代企业中，企业管理者选拔人才的最大疑虑在于其选拔出的人才准确性到底有多高？通过通用汽车公司、万科集团以及古代的尧舜禹的事例，的确让我们找到了其可以信赖的方式，就是利用在实践中发现、考验未来的管理者的方式来选用人才。像通用公司和万科集团采用的这些方式没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它是需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力的，他们主要依赖的是一贯的业绩与被选人才的可靠的行为，因此也是最值得信赖的。