麦当劳非常注重对不同国籍员工的人文关怀，比如在大年初一的时候，麦当劳往往会发贺岁钱给中国员工。钱数虽不多，但对于员工来说意义非凡，公司的关爱就在喜庆的新年开始温暖着员工的心。
麦当劳对员工的住宿环境也很关心。一次，员工的单身宿舍完工了，总经理前往视察。宿舍共有24个房间，都有冷暖气设备，总经理比较满意。但是，他却发现洗手间和洗面台很脏。总经理火冒三丈，叫来财务总长，要求立即整改。“清洁是文明的表现。这不是我们公司的口号吗?让自己的员工使用这么脏的洗手间和洗面台，却口口声声对顾客说清洁是文明的表现，这说得通吗?”
麦当劳对于员工的恒久关爱取得了非常好的激励效果。每一位麦当劳员工都对自己的工作倾注全部热情，尽自己最大的努力回报公司的关心和器重。在这种温情中，麦当劳的绩效也不断提高，最后成为了享誉全球的快餐巨无霸。
著名学者彼得?德鲁克曾指出：“所谓现代企业的人事管理，就在于创造或创立一个健全的人事环境，使在这个环境中工作的任何人，安于工作，乐于工作，忠于工作;不但如此，而且非常心悦诚服地自动自发地把潜力与智慧，劳力奉献出来。”
尊重每一个员工自主性
企业要充分尊重每一个员工的自主性，在企业统一目标和共同规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样就能有效提高员工的执行力与企业形成共同发展、共同成长的双赢局面。
我们知道，执行力的产生源于对制度的落实，反过来，制度建设的机制又影响着执行力的落实效果，有些管理专家对执行力落实比较好的企业做过调查，他们发现，很多的美国企业在这方面做的都比较好。
美国的管理者十分奉行“经济竞争，文化制胜”的管理思想。他们认为企业管理的最高境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，由员工自我管理、自主操作。
实行员工的自主管理，就要注意发挥员工的自主性，实现员工自我管理、自我规范，从而激发员工的积极性，自觉地完成本职工作，主动追求最佳方法和最优效率。
美国的企业非常注重发掘员工的自主性，努力为员工创造一个有极大自主性的工作环境，从而大大地提高了企业的执行能力。大家所熟识的联邦快递就是一个重视员工自主性的典范。在联邦快递公司里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员或客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。
旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮非常高兴地表示，她在联邦快递已经工作了15年，最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自由。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作，即使成为高级经理——负责年收入超过5百万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由。只要上司认同她的目标，她完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套训练计划，品管小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。”
来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈。喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一人说：“如果我做好分内工作，头儿们就放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉：“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”
这种工作上的自主性，使每一个人都享受着工作的愉快。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是路易斯街收发站的一名追踪员却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈：公司非常信赖我们。”另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”
在曼菲斯的联邦快递总部内，行政人员同样享受着工作的自主性。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”当然，对于快递人员的效率，联邦快递也有衡量标准，例如要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数。每一个包裹都必须在截止时间前送达，另一方面，那些需要空运的包裹必须在联邦快递货运专机起飞前送上飞机。联邦快递注重时间和效率，但从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。
在联邦快递，任何人都可以选择管理工作，也可以更换职务，只要他能证明自己能够胜任那份工作就行。联邦快递从不认为把员工死死地定在某个岗位上就好，相反，它认为自由和自主才是效率、激情、负责精神等等的源泉。企业除非让员工获得自由，否则终将毁灭。
充分尊重员工的自主性，在企业统一目标和共同规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样就能有效提高员工的执行力与企业形成共同发展、共同成长的双赢局面。
利用危机管理推动企业发展
公司要提高整体执行能力，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有公司的员工在切身感受到危机的情况之下，他们才会始终保持充分的战斗状态。
危机对于企业来说，既是一种破坏力量，也是一种促进力量，那些有着较好经济效益的知名企业的老总都有着较强的危机意识。在国内，海尔总裁张瑞敏形容海尔的处境是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰!”在国外，迈克尔?戴尔也说出了与上面两位老总同样的话，他说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”正是这种强烈的危机意识才使他们狠抓员工的执行力。但是企业老总感受深刻的危机，员工们并不一定感同身受，尤其是那些不在市场一线打拼的员工，长期处于收入稳定、高枕无忧状态，危机意识几乎荡然无存。即便企业遭遇什么危机，这些员工也巧于专营，自身利益不会受到损失，即使有什么损失，他们也会“乐观”地认为倒霉的也不是自己一个人，天塌下来大家一起顶着。员工没有了危机意识，就没有动力，没有动力，执行就无从谈起。
那么，怎样才能将企业的危机意识转化为每个员工的危机意识进而提升员工的执行能力呢?这也许是许多管理者思考已久的问题。解决此问题的最好方式就是管理者有意识地制造涉及到员工切身利益的危机，用危机激发他们的行动力、执行力。就像美国旅行者公司首席执行官罗伯特?薄豪蒙所说的：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
通过制造危机强化员工执行力的有效方法是多种多样的：
第一，通过企业内部成员之间对有限的资源争夺，激发员工各方面的潜能，提高员工的执行力。一位微软企业的老板这样说：公司要提高整体执行能力，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有公司的员工在切身感受到危机的情况之下，他们才会始终保持充分的战斗状态。
第二，通过目标和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工。员工一般对于企业的危机感到不疼不痒，但是将企业所面临的危机分解为每一个员工自身的危机，刺激他们的神经末梢，员工就会产生一种急迫感，自动自发地去执行。
第三，在能力一般的员工中安插一位能力较强的员工，激活他们的执行力。当身边出现一位能力很强的员工时，人们就会感受到存在的压力，自然不会怠慢工作，这样整个组织就会充满活力。
第四，向员工进行市场竞争危机教育。企业领导要让每位员工体会到市场竞争的残酷性，告诉他们市场上同类的产品很多，要想赢得客户的青睐，就必须精益求精，生产出客户无法挑剔的、具有独特价值的产品，即以“人无我有，人有我优，人优我特”的要求把工作的每个细节做到位。
第五，使用末位淘汰激励法。有的企业为了更好激发人们的主观能动性，规定谁的销售业绩排名在年底进入到10%行列，自动走人。这样方法对员工形成一定压力，不敢对工作掉以轻心，而是竭尽全力完成企业下达的任务，以免因为自己工作业绩不佳而遭到淘汰。