企业文化、持续经营、卓越领袖、优秀品牌、家族管理、诚实守信等，都是企业基业常青的重要基因。一个企业，要想做到基业常青，就必须葆有相当丰厚的企业文化，要有卓越的持续经营能力，有高瞻远瞩的企业领导；同时，也要诚实守信，形成自己独特的品牌。
“最合时宜”的企业文化打造基业常青
一个企业经营的最高目标，应该是一种“信念”的实现。IBM前CEO沃森认为企业文化就是一个企业的“信念”。他说：“我深信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少激情与才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么。公司正经历代代相传期间发生的许多变化，如何维系这种共同的宗旨与方向感，我认为答案在于我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。”
在今天瞬息万变、危机四伏的商业竞争中，鲜活明晰的企业文化是一个企业永续经营的中流砥柱，也是企业基业得以常青的重要保证。
对一个具有悠久历史的“百年老店”来说，与时俱进的企业文化是企业保持青春活力和永续经营的基石。对于不断进步的社会生活来说，企业文化会同周围环境互相影响而产生某种“行为准则”，也会因“时空”的转移和某些驱动因素的影响而与时俱进，历久弥新。在商场上，往往数十寒暑就能使沧海变桑田，而企业的文化基石是百年老店永续经营、历久弥新的关键因素。
从一般意义上来看，企业文化应该包括四个方面的内容。
一是企业的最高目标或宗旨。企业是一个经济实体，必须获取利润，但我们绝对不能把盈利作为企业的最高目标或宗旨。企业经营实践证明，单纯把盈利作为最高追求，往往适得其反。世界上比较优秀的企业大都以为社会、顾客和员工服务等作为最高目标或宗旨。
二是共同的价值观。所谓价值观就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。企业文化中所讲的价值观是指企业中人们共同的价值观。共同的价值观是企业文化的核心和基石，它为企业全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是企业取得成功的必要条件。因此，优秀的企业都十分注意塑造和调整其价值观，使之适应不断变化的经营环境。
三是作风和传统习惯。作风和传统习惯是为了达到企业最高目标和共同价值观服务的。企业文化从本质上讲是员工在共同的联合劳动中产生的一种共识和群体意识，这种群体意识与企业长期形成的传统和作风关系极大。
四是行为规范和规章制度。如果企业文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么行为规范和规章制度就是企业文化中的硬件部分。在企业文化中硬件要配合软件，使企业文化在企业内部得以贯彻。
现实地看，最终存留下来的文化一定是为众人所肯定的“最合时宜”的文化。只有“最合时宜”的企业文化，才能确保企业基业常青。
企业文化的力量到底有多大？美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授在其管理学经典名著《企业文化与经营业绩》中是这样说的：“企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响，很有可能在下一个10年成为企业兴衰的决定因素。”“企业文化会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”
长期存在的企业，必然有与其环境相适应和不断调整的企业文化；走向消亡边缘的企业，企业文化一定不适合其所应对的环境，或者无法持续调整。当郭士纳成为IBM的CEO后，面对IBM的困境，郭士纳意识到，老沃森父子俩创立的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱，也同样是这样的企业文化使IBM这几年每况愈下。郭士纳决定调整企业文化，在对企业管理方式变革之后，摈弃了前任肢解公司的经营战略，重组公司管理层结构。经过一系列的动作和多年的运作，郭士纳调整了IBM的文化，并重新带领IBM获得辉煌。
企业文化与企业长期经营业绩存在着极强的相关性，首先是企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素）、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。
其次是企业文化在下一个10年内很有可能成为企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳的企业的企业文化对企业财务管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中对企业财务管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。
第三是对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。这些企业文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，且往往产生于企业正处于获得经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，这一点对那些不重视或忽视企业文化建设的人敲响了警钟。
第四是不良企业文化的改变是困难的，也是可能的，关键在于企业决策者的选择和努力。企业文化建设的成败取决于企业领导者，也就是企业家自己。对于一个企业来说，是重视企业文化建设，积极培育适应时代要求、凸现企业个性的企业文化，还是忽视企业文化建设，把企业文化建设看作是一劳永逸或者是无足轻重的东西，这些都直接决定着企业的兴衰与成败。
持续经营保证企业基业常青
中国经过改革开放三十多年的发展，国内企业逐步开始做大做强，走向世界的企业也不在少数。世界500强企业中有了69家中国企业的身影，在做大的目标实现的同时，国内也不乏昙花一现的企业。太多的“流星企业”时刻敲响警钟提醒着企业家。国内的企业家们已经深刻认识到企业做得大、跑得快并不一定好。如何在将企业做大的同时做长久，如何保证企业能够持续地经营下去，已经成为国内企业发展必须要着重考虑的问题。
20世纪80年代中后期，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批中国企业便开始相继提出了“创办百年企业”“办成百年老店”“办成一个实实在在的长寿公司”等企业理念和口号，可以说“百年”已经成为中国大企业面临的下一个战略目标。时至2011年6月，IBM的百年华诞又给“百年企业”这一热点添了一把火。一波研究“百年企业”生存之道的热潮又开始风起云涌。“创业难，守业更难”的道理谁都明白。作为一个已经成功的企业家可能更想知道，到底是什么样的基因让国外这些著名企业能够存活如此之久？
目前，在大多数人的头脑中，长寿企业的管理目标还停留在为“利润最大化而管理”的层次上。其实这就如同认为“吃得饱”就“活得长”的认识类似。很显然，事实并非如此。而只有能够持续经营，不断保持“新陈代谢”的企业，才能经营长久，才能家业千秋万代。
持续经营就是要加强变革
企业是人们为了实现某些目标而人为形成的组织，它具有目的性、自主选择性和适应性等特性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，如果经营管理妥善，企业是可以持续发展的。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在七百多年了。
国际上的百年企业无一不是通过不断地变革保持企业活力的，拥有130年历史的东芝便是例子。东芝是一个典型的经历了历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。早在1939年，东芝便成为了当时最大的电机企业，之后在战后重建大潮中更是迅速发展。但是在1960年左右，东芝患上了诸多企业难以避免的“大企业病”，发展进入了停滞期。直到1965年，东芝才通过“土光革命”，将公司从内至外大幅改革：大刀阔斧地整顿关联企业；解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司；对45人的领导层进行调换；通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门；为了使家电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被注入了新的活力，再造出一个能很好适应外部环境变化的新东芝。东芝相继创造了很多“日本第一”，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1996年，东芝再次陷入低迷。此次依靠西室泰三大刀阔斧地推进改革，又一次拯救了东芝。
IBM也是一样。靠打孔机发家的IBM何以最终成为IT业的巨头，其中经历了数次至关重要的变革。首先，第一次平台转型便来自于对电子技术的接受。进入到电子时代，IBM开始致力于第一代大型机System/360的开发。System/360的开发花费了很多年时间，以及50亿美元的资金，而当时还是在20世纪60年代。最终，这一战略获得了成功。但由于大型机业务的利润一直很高，IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。到了20世纪90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。1993年，IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。当时已经非常接近现金断流的境地，IBM只好通过裁员35万人以削减成本，最终艰难完成大型机到分布式系统，包括个人电脑的转型。
有了前车之鉴后，IBM更快地发现了大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起，而桌面电脑则开始越来越不重要的趋势。IBM还预计，这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现，而“大规模数据”是进行信息发掘的素材，可以提供有价值的分析结果。因此，自2005年以来，IBM花费了140亿美元收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司，开始实现其第三次平台转型。
眼光有多远，企业才能持续多远
企业的转型是基于长期战略，不应该是一种逐利行为。目前，全球知名的百年企业的大转型也就在3～5次之间。国内上市公司盲目转型的太多，往往都是源自于短期利益的争夺。无论从哪个行业发家，看到房地产火了，便大举投入地产；无论是否需要，资源价格上涨，便一拥而上购买资源矿产，这种屡见不鲜的主营业务变更，其实往往体现了战略上考虑不足，缺乏长久眼光。
企业要想持久，就得避免激进，将眼光放长远。
技术创新促成百年企业持续经营
世界500强中的百年企业，基本都是工业革命加上信息革命的产物。诞生于技术时代的企业自然一直以技术创新作为核心，这些企业中没有一家企业是以“照搬”维持其生命力的。技术创新并不难得，难得的是如何一直保持这种优势，将爆发力转化为耐久力。
卓越领袖引领企业基业常青
如果稍加留意，你会发现，卓越的企业领袖对于企业基业常青绝对功勋卓著。
卓越的领袖建立并发展了基业常青的企业，他们中的大多数是本行业的翘楚，有的已成为全球管理界的榜样。研究表明雄才大略的企业领袖共同拥有着使自己的企业有别于其他公司的基本特质和动力。
在不少基业常青的公司中，初创时只有诸如强生、通用电气和福特汽车三家公司受惠于卓越的构想。而这种构想，基本都来自于其雄才大略的领袖。历史已经证明，凡是基业常青的公司，必定有一个胸怀远大、志存高远的领袖。
事实也正是这样，很多企业经理，尤其是商学院的学生们，往往把公司的常青寄托于伟人式领导。他们认定这些高水准的CEO，靠着过人的恒心和毅力，克服公司发展中的重大障碍、吸引优秀的人才，在公司历史上的重大事件中扮演了举足轻重的指导者角色。雄才大略的企业领袖确实非常需要有远见和个人魅力。领导人的身份、魅力和创意，在“常青”上的贡献是非常积极的。
雄才大略的企业领袖通常都是制造时钟的人，他们主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种基业常青的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线。他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，因此，很多这样的领袖会成为媒体关注、宣扬、崇拜的明星领导人，比如通用电气的韦尔奇。
“英明领袖”可以做到“精准地报时”，即展示出公司当下的成就和领导者造成的轰动效应。但这种令人艳羡的浮华外表后面隐藏着经不住时间考验的危险。当下“精准的报时”就是下一刻的“过时”。因此，为了持续不断地精准报时，需要的是钟表，需要不断有英明卓越的领导产生出来。所以，基业常青的企业既追求伟大领袖的名声，更追求行之久远的制度。雄才大略的企业领袖的成功至少部分是来自深植在组织里的基本程序和根本驱动力。一个卓越的构想或者英明的领袖，其作用无可替代。这些公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，更在于其有一个无法复制的领袖。所有产品、服务和构想，不论多么伟大，终究会过时；但是，一个雄才大略的企业领袖却会依照原有组织不断地产生出来，只要公司具有组织的力量，就能继续保持基业常青的活力，这样的公司才不会衰败。