对此，伊梅尔特在2003年获得伦敦《金融时报》年度人物称号时说道，他最好的行为就是能以身作则……他只是相信随着时间的推移，人们会看到更多，懂得更多，他们就会看到商业界的人喜欢他们的公司，他们的工作就是荣誉，通用也会这样对待他们。
当问到伊梅尔特有关公司的股价问题时，他迅速地做出了反应。在他任职的第一个7年里，公司的收入、净收益以及每股收益均增长了60％之多，而股价却被吃掉了将近好几倍的市盈率。他丝毫没有隐藏自己的挫败感。事实上，他一直在持续不断地为公司股价而进行着奋战，这场战斗从他刚任职起一直持续到2008年的金融崩溃。
这的确可能会让他感到有些挫折，他本来能够满意地说自己的股价能够和业绩相匹配，但却发现只能控制自己在做的事情。这让他感到非常生气，但却不得不步步后退。
伊梅尔特表示，最好的回应就是退后一步，从长远来看问题。而通用电气这些年来也正是这么做的。在他接过公司的担子时，通用电气的文化基础已经十分牢固，有长期和短期的侧重点。但是世界在不断改变，通用电气也需要进行一些改造。
通用电气也并不是要来个彻头彻尾的大改变。上任一年的伊梅尔特意识到，他和通用电气在21世纪初面对的是和前一个十年完全不同的市场环境。通用电气再也无法只投入一点小钱就能在赚钱的同时也让股票大涨了。现在更重要的是在华尔街一片批评声中保持可信度，而不是开会或是做不俗的季度收益预估。且通用电气的投资者也不应该再去期待靠什么宣布签订数十亿美元产品合同，或是NBC新电视节目获得了高收视率来推动股票飙升了。伊梅尔特表示，像通用电气这样的蓝筹股就要拥有并一直持有。
人们得退后看看30年来的股票走势，伊梅尔特在2008年9月金融危机降临前的一次采访中这样说道，如果有人在10年前投了钱，那他就会获得10％的回报。再向前推10年，结果一样，在此基础上再向前推10年，结果还是一样。随着时间的流逝，人们在这些趋势中为自己的道路而打拼(和一家值得信任的公司一道)。
伊梅尔特说公司的市盈率在他接管的时候是40，而到了2008年则下降到了11。他还强调通用电气在当时的年收入大概是110亿美元，而现在的年收入则是210亿美元左右。所以怎么看他们都不像是倒退了。他们的收益更高了，赚得也更多了，通用的资金流更强大了，回报在逐步上升。所以人们不得不相信，最后投资者从正面肯定了这些事实。
对伊梅尔特来说，在上任第一年里世界发生了戏剧性变化时。他更清楚地知道，公司得继续将内部重点放在短期业绩上，但同时公司也要进行重组，重新为更加长期的目标进行筹划，调整流程。这和韦尔奇的方法截然不同。
伊梅尔特认为，在艰难时期继续前进的秘诀就是要看清形势，胸怀大志。在运动中，球并不总是在你手中的；而在商业中，顾客也并不总会在最后现身。你得把这出戏或是这场交易的所有事宜都做好。但自然法则还有另一个说法，那就是外部注入的力量会影响结果。而领导者在逆境中的反应和数年后公司的命运息息相关。
在当上董事会主席及首席执行官头两年的动荡时期里，走遍全球的他通过倾听顾客和员工的意见获得了信心。这些都在提醒他虽然外部对他和公司的影响不可控制地造成了巨大的变化，但通用电气内部核心力量是十分牢固且未曾受损的。他们需要的是建立隔绝大火增强实力的防火墙和战壕，而不该花费过多时间试图去扑灭大火。他希望自己能够在“9·11”和安然事件发生后更加迅速地意识到这点，将重点放在公司的基础建设上，忽略来自外部他无法控制的人，诸如比尔·格罗斯的攻击。但是他知道在当时，倾听和做出正确评价是非常重要的。
他所学到的关于通用电气的知识和他位居第一把交椅所拥有的抱负完美地结合在了一起，那就是在21世纪通用电气需要一次革新，不仅是为了存活下去，还要让自己在这个日新月异的世界经济中更好地繁荣起来。
通用电气早已是跨国公司，但伊梅尔特表示公司需要更加努力地去超越自己的界限，为跨国公司写下一个全新的定义。通用电气有着放诸显著位置的长期战略，但伊梅尔特认为公司需要尽全力去投资更多的资源。且通用电气从爱迪生的发明起就以创新著称，所以伊梅尔特相信，公司需要在内部创造更多的成长机会。
深谋远虑：正确地使用手中的钱
伊梅尔特说过，长期的领导地位和有效的核心力量结构息息相关，前提就是要去除薄弱环节，构建新鲜的核心力量，层层叠加。拿通用电气在克罗顿维尔的领导者中心举例，在杰克·韦尔奇成为首席执行官之前，中心已经为通用电气的员工服务了20多年，但韦尔奇提高了它的等级，在20年的时间里，将克罗顿维尔变成了公司内部最好的动力之源。
在韦尔奇退休后，伊梅尔特保留了克罗顿维尔的领导人培训项目。在上任后的7年里，他已持续向公司培训和专业开发项目投入了超过10亿美元的资金，这个数字是全球任何一家公司都无法比拟的。想想看，大多数的首席执行官都愿意把数十亿的钞票花在后期的费用上面，但通用电气却将这么一大笔资金投入到了员工持续教育上。
伊梅尔特表示，即使在像2002年和2008年经济疲软这种最困难的时期，通用电气都从来没有取消对30多万员工的培训投资，这关系到公司未来成长的动力，也是最后关头的法宝。他知道通用电气可以在任何时候随时对大部分的培训费用支出叫停，但这只会让短期的数字变得好看。这个想法在经济状况困难的时期非常有吸引力，但伊梅尔特相信通用电气要想继续走下去就要保持它的管理文化。通用电气在过去的数十年中通过跨公司和跨职能的方法培训员工，效果甚佳。
像通用电气这样大量收购新产业的公司，都会送员工去进行这种有组织的培训活动，这会让他们附属于同一个强力神经中枢。通用电气每年也会从中受益。所以通用电气地位最高的189名主管，在过去10年里平均都在克罗顿维尔的领导人培训中心待过至少12个月。伊梅尔特从上任那天起就支持韦尔奇一手创立并留下来的训练机制。虽然年度的花费已经高达10亿美元，他还是继续以最合理的标准投入资金。
伊梅尔特认为通用现在身陷经济危机之中，但他们依然在正确地使用手中的钱，通用在培训方面的花费还是和经济繁荣时一样。今日大部分的公司都削减了花在领导培训上的资金，但他(作为首席执行官)却将30%的时间花在人力资源上面，且因其重要性他们还会继续在这上面进行投资。
伊梅尔特一直相信，培养强有力的领导者是一项重要的战略。在时事太平时，你可以视领导能力为一件理所当然的事情。但当世界陷入动荡之中时，你就会感激那些伟大的人。
在接任通用电气主席和首席执行官职位后不久，伊梅尔特通过对此领域的接触和考虑推断出，在公司进入21世纪时，光凭深度员工培训是无法继续带动公司成长、保持公司蓝筹股企业地位的。如果你不去推动这些训练有素的员工，让他们释放出才华和创造力，从而在更长的时期中激发革新，获得增长，那么这种训练就没有多大意义。
当杰克·韦尔奇在1981年接管通用电气首席执行官的位置时，公司的年收入只有250亿美元。但到了2001年，韦尔奇把担子交给伊梅尔特时，通用电气的年度收入已经超过了1000亿美元，而持续看涨的经济也走到了尽头。之后，世纪交接的世界迅速发生了巨大的转变，伊梅尔特发现自己所领导的公司在长期增长方面面临着巨大的挑战。
采摘伸手可得的果实，在果实采光之前你会收获颇丰。如果像通用电气这样的大公司想要持续增长，不断回馈股东和员工，那么就需要更多的创造力，否则这个几十年里以创新而著名的公司就会停滞不前，成为守旧派。成为一个巨人并不容易，即使像通用电气这样相对灵活、拥有众多产业的公司也是如此。
收购当然能够带来增长的机会，但绝不意味着可以乱花钱。对通用电气来说，收购公司意味着这个公司必须是在出售中的。伊梅尔特一直坚持的内部经营政策是不允许恶意收购的。所以即使通用电气手握数十亿的可用资金，计划着进行战略收购，但如果不符合如下的几条标准，就没法做太大的动作：公司待售；主要产品在长期增长方面有较大潜力；业务在通用电气业务投资和管理及服务范畴内；价格合理。
虽然很可能全球任何一家公司都没有通用电气每年收购的公司多，但更多潜在的收购之所以被刷掉不是因为情况不适合就是价格不合理。一般来说决定因素就是价格，因为通用电气从一开始就知道哪个公司能够融入企业当中，且伊梅尔特最大的特点就是把收购当作付奖金，而不是寻找价钱便宜的交易。
在花公司的钱时，伊梅尔特绝不会因为能花得起就大笔一挥地开出高额支票，而是要靠通用电气高深莫测的会计部来衡量价值。他会给出一个好价格，但如果没有合理的理由他也不会另外加钱。这种例子数不胜数。在早期，NBC曾经想要购买NBA的节目包。他热爱体育，并想要电视台能够扩展其所提供的业务。但他认为价格过高，于是放弃了这个想法。另一个例子是他在2005年时拒绝支付高额数目收购梦工厂的真人电影制片厂，最后维亚康姆公司以16亿美元的价格收购了这家制片厂。许多NBC的高管都不同意这个决定，但伊梅尔特认为这个评估十分合理，虽然通用电气能够轻而易举地开出这张支票，但他还是退出了收购，让另外一家公司与其成交。
伊梅尔特当然是一个寻求最低价交易的渔利者，因为通用电气一般只收购在特殊领域中的尖端企业。不过他相信，通用电气在衡量企业方面是全球领先的，并不会因为公司的支付能力而破坏其合理性。
通常来说，通用电气在所有事情全部到位时就会打响收购之战。2008年，公司成功地通过旗下的娱乐子公司NBC环球收购了有线电视及网络公司气象频道。同私募股权公司黑石集团和贝恩资本联手的通用电气，斥资约35亿美元的资金，收购了有线电视及互联网强势品牌，用以加强自己的媒体优势。
随着像飓风和暴风雪这样毫无预警的灾难事件开始对生活和经济造成重大影响，在美国收看天气预报也已成为了一项必不可少的生活习惯。NBC环球公司(NBCU)的管理团队看到了显著的长期增长潜力以及品牌的杠杆效应。伊梅尔特密切关注着这场收购的进程，但并没有盲目地投入到部门的大笔收购之中。与之相反，他让自己的团队去安排收购，而他则准备视价格和预期回报来决定同意与否。
他批准了这项收购，坚信NBC能给公司和股东们带来最大的利益，而不去理会外界追溯到韦尔奇时代就在出售媒体产业的喊声。“不，”伊梅尔特斩钉截铁地表示，“我们不仅不会卖掉NBC环球，我们还会通过增加有品牌效应的公司来扩大娱乐子公司，那就是天气预报。”
投资未来：随时做到“创想突破”
找寻未来之路并不总是像收购NBC环球那么水到渠成的。因此，伊梅尔特坚信，无论是通用电气备受推崇的管理技能还是公司的收购能力，都已不足以带领公司在21世纪里始终如一地前进。拥有完善的全球管理网络和年销售额超过1800亿美元的通用电气，急需招纳和留住贤才来管理企业。公司能够在正确的环境下服务客户，管理是根本问题。但如果没有最好最新的产品，通用电气就没有更为坚实的立足点。如果没有与众不同的产品可以售卖，公司的优势很快就会消失殆尽。
对此，伊梅尔特认为，关键就在于通用能做好六西格玛管理法，通用能在发货方面无懈可击，通用能在中国做得很棒。你能把每件事都做得很好，但如果没有好产品，就没法得到好销量。
伊梅尔特表示，通用电气的解决方法就是为领先型的产品注资。
在公司内部，伊梅尔特时期关于为领先型的产品注资备受推崇的关键词是“创想突破”。
这个想法来自伊梅尔特首创的有机增长概念，即在不依赖合并及收购的情况下向增加产量及销售息息相关的产业扩展。伊梅尔特的策略是，通用电气将通过内部创造的手段达到全球GDP 2～3倍的增长。这个创新有力地反驳了像比尔·格罗斯这种认为公司只能靠收购获得增长的反对者。
当伊梅尔特在2004年第一次提出有机增长的概念时，外界有不少怀疑者都对此不置可否。对于一个规模像通用电气这样的公司来说，每年的增长率将近8％，几乎没有任何一家公司能够奢望达到如此高的一个目标，更不要说那些比通用电气小的公司了。但这也许并不会让人感到意外，在提出有机增长这个概念之后，伊梅尔特和公司几乎在每个季度都能如期完成任务，将增长推至8％甚至9％。公司通过在诸如中国和印度这样拥有更多需求的地区开展优质服务取得了如此显著的成绩，但这些成长的主要力量就是通用电气的先驱精神和其革新的先进传统这个大前提。
伊梅尔特关于“创想突破”和有机增长的构想也许看起来很类似，毕竟通用电气的全球研发中心在创新方面一直领先于其他私人机构，从医疗保健到飞机制造业到工业照明行业，百年里为这些领域贡献了数千个专利。
然而到了20世纪80年代，通用电气的研发中心开始滋生了轻微的自满情绪，其源头很可能就是重点培养领导者的克罗顿维尔。研发中心在本质上更倾向于学术而不是商业。所以，这当然和强硬的、关注成本的韦尔奇风格不太匹配，于是韦尔奇开始着手改变中心的运作结构。他并不只是简单地从通用电气的总预算中拨款给中心，而是直接从公司的每个运营部门为中心拨款——在当时共有13个部门。这个政策使得中心和其中的科学家们的预算依附于业绩，将研发置于完全产品化的环境之中。对研发中心来说，他们有了动力，同时也让他们和公司创新的需求紧密地联系了起来。不过改变的影响力并没有立刻显现效果，直到伊梅尔特接手公司，将公司的策略调整为侧重培养创新精神，即创想突破。