在这一百多年的漫长时期内，通用电气得以不断成长和强盛的要素可以概括为几点：领导力、适应性、人力资源——在恰当的时期采取正确的领导，随时随地作出改变以适应环境，尽最大可能地挖掘人才的潜能；同时，建立完备的制度，不断进行以面向市场为中心的技术创新，进而提供优质的产品和服务。
领导力：与时俱进
对于通用电气来说，领导力的作用十分突出。在不同CEO的领导下，通用的未来很可能与过去和现在不同。通用电气创建了一个继任系统，使CEO们可以选择与他们完全不同的继任者，因为公司意识到，领导们必须满足不断变化的市场、竞争、技术和社会政治理念的要求。
公司的正确领导的首要条件就是要看清楚公司处在其生命周期的哪一阶段，必须认识到处于生命周期初始阶段的企业中的好的领导者，并不一定能在处于成熟阶段的企业取得成功。公司领导要审视那些必须进行的战略变化，还要认识到当需要新战略时，也需要不同的应对能力。比如，一个技术驱动战略需要与市场差异化战略不同的技能，全球化市场需要一个和国内产品驱动市场不同的领导者。
分享权力
从创业初始，通用电气的CEO们就倾向与其他人分享权力。从科芬到博尔奇，通用电气由两人小组领导着公司。从博尔奇开始直到现在，通用电气一直有一个“总裁办公室”。这一领导团队由有不同背景的成员组成。科芬是一个市场营销和处理人际关系方面的专家，他与主管生产的领导赖斯搭档。斯沃普是一个工程师，与律师杨搭档。博尔奇决定引入总裁办公室，他选择了一个高度多样化的执行团队来分享他的领导权力。这种方式可以使得公司在制定战略决策时获得不同的观点和意见。
分享权力并不适用于每个组织。尽管目前在美国更受欢迎的方式是拥有意见一致、分享权力的领导团队，但是这种做法也许和组织的需要不一致，或者不适于组织的领导风格和特性。作为公司领导，需要思考的是应该怎样分享权力和影响力并且对团队进行最佳组合，但必须确保能够和团队融合，让团队充分发挥作用。
个人责任
琼斯、韦尔奇和伊梅尔特等通用领导者都清楚地展示了管理层的发展是他们最重要的责任。尽管他们拥有一个参谋组织来帮助他们，他们还是亲自参与到对关键人物的评估和制定相关决策之中去。伊梅尔特说过他最多曾考察过600人。如果不是在一个拥有几十万雇员的跨国集团，这听起来绝对是一个天文数字。毋庸置疑的是，如果伊梅尔特有更多的时间，他将会在员工身上投入更多的精力。这对他来说，是一种天经地义的个人责任。
通用电气的继任计划是其整个管理体系的支柱之一，它在识别和提升“精英中的精英”方面是非常成功的。这是CEO的一项主要职责，大多数CEO都不会有足够的时间来仅仅完成了他们工作的某一方面。
评估关键员工和继任者
伊梅尔特将通用电气描述成一个“合伙制企业”而不是一个大公司，就像在如法律、咨询和会计师事务所这样的专业化团队那样，所有人都抱有一种不进则退的理念。专业人员和管理人员或在某一特定时期合作，或被要求离开。
这就是通用电气C级会议过程的本质。它建立在管理层能够而且愿意客观系统地评价关键员工的基础之上：对每个人做出判断，即他是否有很大的潜力(前20％)，还是能力中等的人(70％)，或是无法胜任工作的人(后10％)，然后根据评价采取必要的措施。韦尔奇声称，使这一管理体系发挥作用的关键是正直和诚实。
所有的组织都必须把注意力集中于优秀的人才身上并且剔除不合格者，但这并不容易做到。通用电气的晋升系统经历了数十年的发展，但是目前也只有个别领导者可以对人员做出客观评价并决定他们是升职还是离开。此外，通用电气认为公司应该在正确的时间采取正确的行动。
选择一个继任者需要时间。从琼斯开始，通用电气都要花费数年的时间寻找、评估和选择各个层面上的继任者。候选者全部来自公司内部，部分的原因在于这样可以给候选人分配有挑战性的任务并对他们完成的情况进行考核和评估。
通用的CEO们一般给自己留出至少三年的时间来选择下一任CEO或高级经理。他们需要有足够的时间去评估候选者，但同时要避免制造出“戴着皇冠的太子”的情形，因为这会削弱其他人的积极性，并使公司的优秀人才过早离开。在这个问题上要诚实，但也别太愚蠢。
领导需要足够的时间来完成工作以及被评价
在当今的世界里，许多的组织像职业体育运动联盟对待他们的教练和运动员那样对待他们的CEO。(根据2006年的一次调查显示，一位美国大公司的CEO平均任期只有47年。)公司与CEO们签约5年，即使他们失败了，公司仍会付给他们高额薪水。但通用电气没有这样做。在通用电气126年的历史中仅有10位CEO。有些CEO，如韦尔奇和斯沃普，任职甚至超过20年。这种相对长的任期可以使他们发展和执行他们自己制定的战略，并且用他们做出的业绩进行衡量。拥有长时间任期的CEO对公司是很有益的，当然前提条件是他或她必须是一个优秀的CEO。
让一个CEO任职长达20多年并不一定对每一个公司都是好主意。这也许会使CEO长期支配着公司，听不到有效的反对声音。你需要确定你认为CEO做好其工作的合适时间，防止他或她在自己的功劳簿上停滞不前，或者更糟糕的是使他或她相信来自外界对自己的报道。
不只考虑一个候选人
从成立之日起，通用电气便开始培养自己的管理团队。这就使得公司能够从内部选拔人才，对于大部分领导岗位，公司能有大量优秀甚至是卓越的候选者。琼斯时代有6位下一任CEO的最终候选人，韦尔奇时代有3个。在这两种情形中，所有的候选人都由公司内部培养成长，并且拥有很高的声望。他们的表现得到了全面详细的评价，每个人都可胜任自己的工作。
韦尔奇的做法相对来说是较为正确的。3个候选人都很年轻，其能力也毋庸置疑。如果这些人并不是仅限于机械地模仿现任领导人的做法，而是有足够的适应力和聪明才智来面对未来，那么他们就都有被挑选为继任者的机会。
相反的，依靠外来的候选人会让人感到很麻烦，因为只有在他们被任命后我们才能知道他们是否胜任。简历和推荐信根本不能替代对个人长期的观察和评估，必须确保候选人适合组织的需要。
一个由外部人士组成的董事会
从公司成立开始，通用电气就拥有一个卓越的、大部分由外部董事组成的董事会。在科迪纳的著作《职业管理的新领域》中，他强调了拥有一个强大的外部董事会的价值。通用电气的外部董事不仅仅要出席董事会会议，现在还要去参观业务部门。和CEO们一样，通用电气的外部董事会成员拥有很长的任期，有些人甚至超过了10年。作为一个固有的规则，他们应专注于公司的管理，并对公司的治理作出重大贡献，而不仅仅是一个机械的好好先生。
拥有卓越的外部董事会是一个很不错的做法，只要董事会成员承担起责任，积极参与到公司的治理中来。但遗憾的是，许多公司的情况并非这样。一些公司的董事会由一些“职业董事”组成，他们任职于多家公司董事会，可能连按时出席董事会会议都做不到。其他一些外部董事由CEO的朋友或邻居组成，因此他们只是CEO决策的机械赞同者。
离开并让出一条道路
这是通用电气领导成功的另一主要方面。通用电气的领导被要求在退休后要彻底离开，而且不允许以外部董事或顾问的身份留在公司中。这条惯例能够使得新任领导独立行使决策权，而不允许他或她的前任事后评论他们的行为。
这是通用电气成功的一个重要因素。让前任的CEO再留在公司中，尤其是让他们在董事会中任职会阻碍公司的变革。一个公司要想有正确的领导，就可以采用这条通用电气的规则：“谢谢你的服务，但现在是你离开去开始新生活的时候了。”
总体来说，通用电气的领导方式和继任体系是一个很好的模式。但它仅仅是一个模式而并不能被其他公司原封不动地复制。这一模式的内容很有价值，但操作起来必须要有灵活性。
适应性：没有什么是神圣不可改变的
在30多年的时间里，通用电气的领导们找到了一种系统的方法，它不仅能够评价公司员工，还能够评价公司的整体业务。他们挑战了所有的业务，甚至那些“业绩良好”和成功的业务。他们已经建立了一套运转良好且有效的业务组合管理系统，并且用这一系统来排列所有关键业务。在琼斯和韦尔奇时代，公司通过缩减、退出、出售重新聚焦了它的发展重点；因此，今天的通用电气与琼斯掌管时的通用电气已经迥然不同。伊梅尔特将这种做法称为“重新创建”公司，而且他已经采取步骤继续这一传统。
有一点非常重要，所有业务都应该使用相同标准来评估。通用会花时间清楚地了解各项业务的财务绩效，并不会因为当前某种业务的成功就麻痹自己，认为它在未来同样也能取得成功。当不符合战略发展需要的业务具有价值而且当它还处于重点保护时，就要进行剥离或者撤出。要记住，为了适应形势，没有什么是神圣不可改变的。
避免试图去满足所有人的所有需求
直到20世纪60年代末，通用电气一直认为它可为满足所有人的所有需求。公司相信它拥有无限的资源，它的管理者可以管理好任何事情。博尔奇投资的失败证明了这些假设是错误的，并使得通用电气引进了业务组合管理系统，这一系统直到今天仍在使用。业务组合管理迫使通用电气领导人必须有所选择，并要认识到他们不能一直增加业务而不去缩减某些业务。
这是通用电气获得成功而其他公司则陷于失败的一个重要原因。大多数公司仍然在一直增加业务而不减少业务。更为糟糕的是，它们等到很久以后才取消某些业务，因此公司整体垮掉了。作为一个有能力的业务组合的经理，关键在于你必须知道你在哪些方面比较突出，而且使那些最有效率的人们，也就是那些业务单位中的人员，参与到这一过程中来。你必须认识到成功和失败都有可能，你必须愿意承认你的错误然后继续前进。
知道什么使你的公司盈利
通用电气的战略规划体系从识别使它成功的关键要素开始，然后以这些要素为标准排列出各业务部门的吸引力。通用电气列出了一系列能使一些业务部门盈利的关键要素，并且将这些业务与那些不盈利的业务做对比。在全公司范围内，这些标准被系统地排列出来，用来比较过去和现在所有业务的相对吸引力，而且在合理的范围内勾画出在未来产生盈利的可能性。
值得注意的是，这些列表也许会随着公司的不同而有所不同。例如，有些公司在小规模的发展迅速的地域性业务上做得很好，而另一些公司则在庞大、多变、发展较慢的全球化市场中有较好的表现。问题的关键在于花时间找出能够使公司成功和盈利的要素而不仅仅是机械地使用列表。
所有成功者都在一些具体方式上与众不同
这条准则是通用电气业务战略的基础。通用电气利用其独特能力建立了持续的竞争优势。斯沃普和杨通过使用全套的系统和解决顾客的问题来确立领导地位。自威尔森到博尔奇这一段时期，通用电气利用其能力创造了新颖、复杂的产品和系统。韦尔奇则利用通用电气的AAA信用等级和极具竞争力的金融服务能力在选定的市场上占据领先地位。伊梅尔特的方式是以解决问题为导向，将体系、技术、金融优势等要素加以整合来确保通用电气保持领先并继续“做大”。
你需要综合使用完善的市场分析、与消费者的互动以及评估竞争优势来识别真正的竞争优势。这还包括要认识到市场、竞争和技术的变化必然会影响你保持领先的能力。这需要有选择性也要有责任感。这不是一个每年举行一次的空洞仪式，而是一个做出判断和决策的持续的过程。
承认失误，继续前进
没有哪一个系统和组织能做到从不犯错，尤其是公司刚转入一个陌生的方向或一个新领域时。问题的关键在于你要及时发现并在为时已晚前纠正自己所犯的错误。你必须愿意承认失误然后继续前进；在这些方面通用电气的发展轨迹是混合型的。在有些情况中，它承认了错误，而在另一些情况下，例如对“巨大的电气阴谋”，通用电气则徒劳地试图掩盖它。
人力资源：最大可能地发掘其潜能
美国企业家艾科卡认为，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正像当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为，企业的成功取决于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人力资源部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。
用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性，要尽最大可能地发挥出其潜能，让其在自己的岗位上尽职尽责，尽心尽力。过去通用电气公司人力资源部叫人事管理部，强调“管”。但单靠“管”是不能激发人的工作热情的，人力资源的任务是开发和挖掘人的潜力，因此这个部门现称为人力资源部。
各级人事职员受业务部门和人力资源部双重领导，关系隶属于人力资源部。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有45%的人员职务或职位有变动。人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员。一位人事部经理说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人力资源要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么这样，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
人力资源部根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。