一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢?其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。绝不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
调动员工们的积极性
员工工作积极性的高低，将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。
在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代，一个小宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢?因为“大楼”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。
最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事?什么样的5个人做的事3个人就能完成?这3个人领的又是什么样的4个人的薪水?其中大有学问。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么企业即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。
使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应。那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理者的一门学问。
当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。
对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。
欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。
经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制订的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制订，就能激发其热情，提高生产效率。
一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制订计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，管理者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任管理工作的人也能做到。
首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落，在努力做好一项工作的同时，要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行。时间空余时，主动同员工打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。
当众赞美下属必须慎重
管理者当众赞美下属，从某种意义上讲是手段而不是目的。
当着大家的面赞美下属，一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众赞美某一位下属，无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
但是，如果当众赞美某一位下属的成绩和优点不恰当，可能引起其他人的不满，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害管理者的威信和形象，激化企业的内部矛盾。所以当众赞美下属必须慎重。
当众赞美一位下属必须要说服大家，使其他人心服口服，这就要求管理者的话要有据有理。“有据”就是要有事实根据，确凿无疑，谁也说不出个不字来；“有理”就是要求管理者的话有道理，无可挑剔。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
在一个单位的会议上，处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好坏不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说明水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道能说水平低吗?”处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。