为了避免不正当竞争，首先要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次要创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三要对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四要创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后要直接摊牌，立即召见相关方把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励；或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧!只有平庸的人才害怕竞争。
制度的建立和完善应始终放在首位
对于管理下属而言，哪怕是有缺陷的制度，也比没有制度好得多。管人者以制度说话永远比依靠个人发号施令更有力度，也更有效率。古今中外制度的内容和角度多有不同，但紧握“制度”这柄尚方宝剑的出发点却是一致的。
有这样一件事可以说明制度的重要性。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为他们的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢?当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用。船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的!假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢?政府采纳了他的建议——在英国不论你上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题，这就是制度的力量。
在现代社会的企业管理中，制度的重要性更是不言而喻。
企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。经济学关于人性本懒惰自私的假设，在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的。所以，在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际情况、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
另外，作为一套规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。
因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
没有规矩不成方圆，这是对管人智慧的经典总结。管人以制度为准绳，这不是一句空话。当管人者意识到规矩、制度是立身成事之本的时候，说明他已经站在了正确的管人起点上。
坚决抛弃法不责众的思维定式
有的管理者认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。
重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。
有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”做后盾而提出无理要求。在这种情况下，管理者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不是很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都为他求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里大多数人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立。但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
这件事，如果厂长听了大多数人的意见，不加处理，或从轻处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立。
处理问题是如此，实施新规定也是如此。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。
对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。
真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
有一家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好。由于经营不善，连年亏本。新管理者一上任，便决意整顿。
他制定了一系列规章制度，这样一来就结束了营业员逍遥自在的日子，因此遭到一致反对，新管理者被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到两年，小店扭亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一两件，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
管理者以法不责众的做法求得一时的不孤立，最后只会更加孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗?
管理者在管人的过程中一旦形成“法不责众”、“迁就大多数”的思维定式，就会束手束脚，就会丧失原则。管人者欲求大多数人的支持，创造积极的管人局面，就必须坚决抛弃这种思维定式才行。
制度下以身作则
在一家公司，管理者的行为是员工的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质。若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢?偶尔，你是否会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗?这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚只为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点：
一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者，应当时刻不忘如此地反省自己：
我的各方面能力比不比员工强?想法、看法以及做法是否比他们优秀?我应当怎样做才能更出色?
在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢?
我是否太放纵自己了?要求别人做到的，我自己有没有做到?
优秀管理者对自己的要求远甚于员工，他们常会站在客观的立场设身处地为员工着想。
让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一家公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会。一个无能的管理者常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想!其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达到目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对他的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言了，那么就别想让他们再很好地服从他的管理。
有句老话是“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。
培养良好的自律性，成为员工的表率，可参照以下两点建议身体力行：
其一，乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工都看在眼里，如果谁以权谋私，员工知道了就会瞧不起他。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个人置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。
其二，要保持清廉俭朴。作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和模仿的样板。台塑集团创办人王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的，也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以此征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。