不过在利用下属竞争心理的时候，领导者一定要谨慎，因为健康的竞争可以发挥每一个人的创造力，带动整个团队的进步；不健康的竞争却会导致下属之间用不正当的方法去打击对方。所以，领导者一定要提倡健康的竞争，而对于那些不健康的竞争，要予以阻止、批评。
成功的管理人才曾经说过：“三分管人，七分安人。”管理下属要用三分，安抚下属要用七分，这样的管理方法，可以说是最有效的。
对待下属要分清远近亲疏
作为领导，手下都会有一批下属，如果职位大一点的领导甚至会有数十个、上百个下属。而在这些下属中，工作能力的高低各不相同，和自己的关系也有冷有热，那么领导者应该怎样对待这些人呢?
很多领导者认为，对待下属应该一视同仁，否则会亲者昵、远者怨。这样想是有道理的，因为，领导者总是提拔、重用与自己亲近的人，大家肯定会说其“用人唯亲”，从而失去一些人的支持。严重的，甚至会让一些优秀的人才流失。
那么，对待下属一视同仁就是正确的吗?在一些领导经验非常丰富的人看来，这也是不对的。首先，对待下属一视同仁只是一个美好的想法，执行起来非常困难，甚至是根本无法实现的。我们可以试想一下，一个员工如果工作能力非常低，做什么也做不好，领导者自然而然会疏远他；而一个员工的工作能力非常强，能够为领导者创造价值，领导者自然会欣赏他。正是因为人类是有感情的，所以很难做到一视同仁。另外，作为领导者，也要有自己的亲信，这样才能让自己的地位更稳固、办起事来更容易。如果自己连一个亲信都没有，就成为了“孤家寡人”，不仅自己的位置岌岌可危，在做一些工作的时候也是非常难的。
所以，领导者对待下属也要分清远近亲疏。这样，才能培养自己的亲信、稳固自己的地位，并且在这些得力助手的帮助下，让自己如虎添翼一般，做什么事情都非常顺利。当然，领导者在分清远近亲疏关系的时候是要讲原则的，只有这样，才不是“用人唯亲”，不会丧失大家的支持。
陶勇均是一家大型公司的销售经理，手下有近百名业务员。他把这些业务员分成三类，第一类是自己的亲信，即是自己最信赖的人。在遇到一些大的项目时，他尽量让这些人去做。第二类是可以相信的人，他尽量培养他们的能力，也尽量给他们提供机会。第三类是可以任用的人，他们有一些工作能力，但是工作能力不高。遇到一些大型项目时，他不会让他们去谈。但是在其他项目上，他也会给他们一些机会。
其实对于业务员来说，谁都希望去谈大的项目，因为这些项目既能让自己获得好的名声，也能让自己获得很大的资金收入。
陶勇均这样做，可以说是“看人戴帽子”了。但是，这些业务员都没有太多的怨言，认为这样做也算公平。
为什么大家没有太多的怨言呢?因为陶勇均这样做不是“用人唯亲”，而是用工作能力来划分远近亲疏关系。在他刚刚成为销售经理的时候，他给每个人同样的机会，那些工作能力强的人自然慢慢浮现出来，成为了陶勇均的“亲信”。陶勇均用每个人的能力来划分远近亲疏关系，使大家都没有太多的怨言。
如果我们用员工的工作能力来划分远近亲疏关系，大家一般是不抱怨的。因为，这样做非常公平，大家都没有话说。
其实每个领导者都是徇私情的，很难做到对待所有的下属都一视同仁。但是只要讲原则、不“用人唯亲”，就不会让大家抱怨，也不会丧失人心。毕竟，以每个人的工作成绩来划分远近亲疏关系，是非常公平、公正的。
给下属创造展示才华的机会
人才是重要的，而有效地管理好人才，智慧地用好人才，则是更重要的。“贝尔效应”是由美国布道家、学者贝尔提出的，意思是说想着成功，成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。
英国学者贝尔的天赋极高，有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，这就是“贝尔效应”。
这一效应用在管理上，就是指导领导者应具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神。在人才培养中，要以企业的发展为重，以团队和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
观察那些成功者或成大事者，你会发现他们都有一个共同的规律，就是帮助别人成功自己才有更大的成功！
领导者和专才是有区别的。领导者不可能面面俱到！所以，在自己不强的方面一定要启用比自己强的。这是聪明之举，是符合发展规律的。经常看到一些老板认为自己是个全才，于是就什么事都自己走在前面，员工永远跟在他后面。其实，这样的企业是做不大的，而且一旦做大点领导者就会很累，因为他什么都放心不下。
联想集团董事会主席柳传志曾经这样描述过联想集团领导者的作用：“搭舞台，做教练，定方向。”正因为联想集团是一个舞台，才有了一大批优秀的人才来到联想，成就了联想世界级企业的大梦想，因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，集团里的每一个人也成为了世界级的人才。
作为领导者，应该具备一双敏锐的眼睛，发现那些有潜在才能的下属，并且要不灰心、不气馁地帮助他们发展才能。领导者只有具备了这样的精神，即使员工是一个平凡或一般水准的人，在他们心中也会产生巨大的推动力，使他们在工作岗位上更加努力。
有的领导者认为，这种做法有时根本不能达到预期的效果，但是你是否想过，这样做最起码和过去相比较，这些员工已经有了很明显的进步，而且这种经历也是一个人才成长所必须经过的过程。所以，对员工来说，这是一种精神上的财产，对领导者自身而言，则是一种莫大的喜悦。
曾经看过一个故事：有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”
大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要肯定他这种工作的热情和积极性，及时地给他鼓励。至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
中国有一句古语叫“气可鼓不可泄”，说的是两军交战，士兵的士气对一场战斗最后胜败的重要作用。商场如战场。如今的市场竞争比起古时的一场战斗来得更加复杂和惊险，对企业来说，鼓舞员工士气，激发员工热情，就显得尤为重要了。
有一家大公司的总经理，向来就以擅长发掘人才闻名，他说：“人的性格是表里合一的，外在行事大胆，个性就暴躁易怒，而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用部属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘长处，而包容短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”
一般而言，企业的每一个员工，通常都是充满满腔热情的，他们时常会针对公司的部分情况提出各种各样的意见或建议。他们的初衷是好的，但是由于缺乏经验或者认识不够，看法难免有所偏颇。作为领导人，即使你知道员工好心提出的意见是错误的，也不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相，否则很容易挫伤员工的积极性。
但是，让我们遗憾的是，许多领导者并没有把激发员工热情，发挥员工积极性提到重要议事日程上来。他们重领导权威，轻员工热情；重业务培训，轻情感交流；重制度约束，轻引导疏通；重目标任务，轻创新变革。久而久之，当员工的热情日复一日在任务压力下消磨殆尽的时候，整个企业就成了一个“机械”的工厂，没有了活力，也就没有了市场竞争的后劲。
领导者发掘人才，要在有眼光的同时，也需要有耐心，这二者是缺一不可的。一个不善于发掘人才的企业领导，只能埋没人才，只会给企业带来经济损失。可见，发掘人才是体现企业领导眼力和能力的标志之一，不应漠视。
永远不要打击员工的热情，也是企业领导人提升领导艺术的第一步。对待员工的热情，施以宽容和仁慈的爱心也是企业走上成功之路的辅助之法，所以优秀的领导者不会扼杀员工的热情于摇篮之中。
要实现智慧用人，领导者就必须掌握用才之道，知道怎样识才、怎样用才，这样才能进一步挖掘员工的潜力，使得员工发自内心地热爱自己的工作，创造出最大的价值。
让下属自己开动脑筋想问题
要想让员工发挥最大的价值，领导者的首要工作就是让每一位员工全身心投入到工作中来。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是提高员工工作绩效的秘诀。
如今，时代已经改变了，这就是一个能力比学历重要的时代，因此领导者不要忽视了下属的创造性构想。
所谓头脑风暴法，就是当一群人围绕一个特定的领域踊跃地、平等地、夸张地、大量地产生新的观点，这种收集意见建议的方式就叫做头脑风暴。
有一年，美国北部下大雪，积雪压断了高压电线，造成巨大损失。为此美国通用电力公司召开会议，以期通过集体智慧找出解决方案。参加会议的都是不同专业的技术人员，在宣布会议的原则和目的后，大家便七嘴八舌地议论开来。
有人提议用线路加温器消融积雪，有人则提议安装振荡器以抖掉积雪，有人提议设计一种专用的电线清雪机清除积雪，也有人幽默地提出：“能不能带上几把大扫帚，乘坐直升机去清扫电线上的积雪？”各种各样的方案提了出来，对于那种“坐直升机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。
相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法以后，大脑突然撞击出灵感的火花，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出用“直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用直升机扇雪的主意一下子又多了七八条。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会议中得到了巧妙的解决。
为了解决“清除”积雪问题，与会的10多名技术人员一共说出了90多条方案。在90多条方案中进行选择，选择的余地是很大的。如果只有一条或者几条方案，那选择的余地将会很窄，违背了最初头脑风暴的初衷。数量越多，可以选择的余地就越大，对于最后问题的解决是有好处的。
美国通用电器公司拥有近30万名员工，如何调动他们的积极性，使他们为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于1989年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。
最初开展这一活动时，100名由各个部门推选出来的代表分成若干小组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES”或“NO”，而得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议108条，这些意见除了对生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采纳后，当年就为企业节省了20万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培养未来经济人员最基本的好路子。
俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。一个人的智慧不够用，两个人的智慧用不完。集体的智慧无穷尽，集体的大脑是智慧库、思想库。智慧的碰撞好比播种，它能萌发新的智慧。智慧的碰撞好比催化剂，它会引发大脑思维的连锁反应。一个智慧，可以引发一群智慧；一个小点子，可以收获一大堆智慧果。一阵朦胧的想法的激发，可能催生一项成功的发明和创造。
不可否认，下属在工作中常会有灵感突现，或产生一个绝妙的构思。这样的灵感和构思也许是微不足道的，但是，作为领导对此却不可以忽视，更不能故意压制，用“不要胡思乱想！”这样的话打击下属。无论是谁都会有一种心理，就是害怕自己的观点受到别人的耻笑，这可能就是我们所说的“面子问题”。这样一来，你的下属下次再也不敢有创新的思想了，整个公司弥漫着一股保守的气氛，没有发明，没有创造，也没有生机！
所以，要发挥头脑风暴法则的作用，就要给下属创造一个轻松的环境，在这种没有批评与约束的场合下，人才能闪现出智慧的火花。
宽容大度能够赢得下属的忠诚
作为一名领导者，要想成为周围人的核心，把所有的人紧紧地团结在一起，仅仅靠个人的能力或者魅力是不够的，更多的时候需要有一颗宽容的心！
在李开复刚加入微软时，有一位资深经理看到他的工作既受比尔·盖茨重视，又受员工和媒体瞩目，怕他抢了自己的风头，总是排挤他，不让他参与公司的项目，甚至李开复请他帮忙时，他也经常搪塞。但李开复认为他是个人才，只是为了个人利益而一时糊涂。所以，无论他怎么对李开复，李开复都会原谅他，尽量与他合作。项目完成后，李开复还在比尔·盖茨面前感谢他。
几年后，这位资深经理人遇到了不小的麻烦——他的上司开始怀疑他的能力。当他的上司来征求李开复的意见时，李开复依然就事论事，坦诚地说他是一个可用之才，只是在与人合作的时候有些固执，应该再给他一个机会。