1884年，汤姆逊担任主任的卡文迪许实验室招收研究生。这是世界研究生招收制度的开端。在汤姆逊招收的第一批研究生当中，有一个农民模样的新西兰青年，名叫卢瑟福。汤姆逊很快就发现了卢瑟福的杰出才华，于是举荐他出任加拿大克吉尔大学的物理教授。1908年卢瑟福获得了诺贝尔奖金。1919年，汤姆逊热情邀请卢瑟福前来卡文迪许实验室担任主任，自己则毅然让贤。汤姆逊为人才开路的高贵品质，在科学界有口皆碑。
在我国现代历史上，鲁迅曾举荐了萧红、萧军、柔石、叶紫等。赵树理对陈登科一篇错字连篇的稿子格外器重，从中发现了作者未经雕琢的杰出文学才华。徐悲鸿慧眼识宝，从一个国画展览会上发现了齐白石，使后者60岁走出茅庐，称雄画坛。
“玉石相类者，唯良工能识之。”意思是，玉和石的样子很相像，只有鉴别力精良的人才能识别出来。如果从识才的角度来说，是说只有远见卓识的人，才能从平凡的人中发现人才。事实也正是如此。好玉没有剖出来之前与砾石混在一起，如同一类；同理，千里马在没有奔跑之前，与普通的马混在一起，难以分出好坏，这时就需要良工巧匠去鉴别。实际上，这也从一定程度上说明了识才的不易，因为在一个社会中，毕竟精于识马的“伯乐”不是很多。
识才不易，然而知才而不用才，却是人才的极大浪费，是国家和企业的不祥之兆。
国家有贤能才能昌盛发达，社会必须依靠贤能才会得到治理，事物必须依靠贤能才会顺利发展。但在历史和现实中，常出现这样一种情况，凡是贤能的人，没有不想到为国家社会效力，但因没有识贤的人推荐，或得不到重用，结果被埋没被遗弃。
项羽之所以在楚汉相争中落得个四面楚歌、自刎乌江的下场，并不在于他本人不才，也不在于他手下没有辅助他的贤才能人，而是因为他身边的人才得不到重用，结果均离他而去，最后不得不望江兴叹。
战国后期的六国不是缺乏杰出的人才，而是贤才被压制甚至驱逐或冤杀，以亲划线成了用人的准则。
六国所器重的人，主要是各国的皇亲国戚。其中最出名的有“四君”。“四君”中，有三人是本国的公子，除一人较有作为外，其他三人并非有经国之才。“四君”都以养士着名于世，但其所养之士中很少有杰出的人才，治国的大才则一个也没有。如齐国的孟尝君所养的人中，为人们所称道的大都是一些鸡鸣狗吠之徒。赵国平原君的宾客当中，倒有一个自荐的毛遂，但其贡献也不很大，而平原君只不过是一个“翩翩公子”，他因利令智昏，在长平之战中损兵十几万。楚国的春申君，因他不会知人，后来被他的亲信所杀。只有魏国的信陵君是一个杰出的将才，他曾率领五国之兵大败秦国，使秦兵不敢出来。但就是这样一位仅有的将才，最终因为秦国的反间计，结果被魏王剥夺了兵权，由于得不到信任，他郁郁寡欢，不久病死。
后人非常熟知的隋炀帝杨广，是历史上有名的暴君之一，他的特征是专制独裁又残忍。隋炀帝之所以速亡，根本的原因是贤人不用，奸人当道。他是顺我者生，逆我者亡，进忠言者杀，听话者升，左右只剩下了一班卑鄙小人。一些有才能的官员，因他的淫威，只好百依百顺，原来并非奸臣的也成了奸臣。在一片阿谀奉承、歌功颂德下，隋炀帝的错误越来越大，暴行越来越多，最后终于把这个独夫暴君推向了死亡的深渊。
历史的教训值得吸取，俗话说，有朋自远方来，不亦乐乎·换言之，有贤人来到身边，更应该感到高兴，大胆使用才是。假如有才能的人得不到重用，甚至被压制被打击，那么势必让小人横行。若没有忠于职守、赤诚无私的贤人相助，这个国家、这个企业就必败无疑，至少成就不了什么大事。
我国五千年的历史孕育出来的“帝王学”清晰地记载着：封建国家的昌盛发达，明君圣主的清正有为，全赖忠臣的辅助。一代英明帝王的造就，与对贤臣的合理使用息息相关。同样的道理，企业的振兴，领导的成熟、成功，很大程度上是由于他的顾问、智囊、配角、秘书等下属干部的帮助。
用人才不用奴才
国王急需寻找一个管理国库的人才，准备向全国贴榜觅寻合适人选。
伴侍太监道：“陛下，您又何必如此费心呢，平时你所花的费用不都是奴才替你记着吗？与其向全国贴榜觅寻，何不找一个现成的。”
国王讽刺地笑道：“管理国库是大事，需要的是人才而不是你这样的奴才。”
太监把管理国库看得太简单了，所以会遭到国王的讽刺。
管理是一门学问，对于人才来说，他能够科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，他也能避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
但对于奴才来说就差远了，他只知道领导要求他做什么他就做什么。若领导失策，他就只有死路一条。
有这样一个案例：
有一天，一位中年人闯进美国IBM公司的总裁小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友，由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他，正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，用心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
这个案例启示我们：人才知道该怎么做，而奴才仅知道按别人的要求做。
雇用最好的人
有个人以捕鸟为生，一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”
捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且不顾惜，很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。
鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。
在现在管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
广泛择优：不要把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
我们先来看一个案例：
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
你们花太多工夫去使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人，为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付与好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。
后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准，回答一个接一个：
诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人……
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义·从听众席得到更多的建议：
他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢·我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗·
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才；很多时候甚至比你还要聪明。你必须有自信，在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的，他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线；在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠，失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报、被培养，失掉其中的任何一个都是罪过，没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工，这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了；你的某些B类员工将成为新的C类，你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长、在更多的领域中有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。
这个案例启示我们：能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。
大胆任用提拔年轻人
羊的国王老了，面对三个儿子谁来接替他的位置，羊王请来各位羊大臣召开会议。
“我认为大太子应该接任，因为他是长子，自然当立。”一位左大臣道。
“你没有搞错吧，谁都知道大太子生性愚昧，做国王是万万不可的，我认为二太子为人本分，忠厚老实，他比较适合做我们的国王。”一位德高望重的右大臣辩道。
“对，我同意右大臣的意见。”一位文大臣道。
一会儿功夫，对右大臣的主意大伙都表示赞成。国王笑了笑道：“你们就没有一人赞成三太子做国王吗·”
“国王万万不可，三太子虽然聪明仁义，但他资历不足，又年纪轻轻，难以服众。”一位武大臣道。
“错了，一个富强国家的国王并不是一个资格有多老的国王。三太子虽然年纪轻轻，但最重要的是他聪明仁义，这就是做国王的资本。”老国王决定道。