35岁的Ben是一家贸易公司的部门主管。年纪轻轻的他能获得这么好的位置，除了才华，更多的是靠勤奋，每天工作十几小时，出差更是家常便饭。突然有一天，一向精力充沛的他发觉越来越多的困扰向他袭来：心悸、失眠、易怒、抑郁，以前10分钟就能解决的问题，现在却要花费一个小时，他甚至对工作产生了极其厌倦的情绪，人也变得日益憔悴。Ben的情况如今发生在越来越多的白领身上，而造成这种困扰的原因正是忽视健康的缘故。像Ben这样的情况就不能很好地执行团队的任务了。
同样的两组人做同样的事情，在外界客观条件相同的情况下，但如果一方讲究策略，另一方不懂得聪明地执行任务，那么结果肯定是有差别的。
在一个生产部门，曾经发生过这样的事情：
“喂，比尔，”领导问道，“为什么记录显示你部门的轴承被退货与做错的记录比楼下的乔治高出20%?而你们两个部门的工作都一样，平均说起来，你们两个部门的员工人数也相同。去跟乔治谈谈，看看到底是哪里出了毛病?”
比尔与乔治仔细检查了所有步骤。分析的结果指出，比尔这一部门的工人平均在下午的时候表现非常糟糕。有一位工人建议修办公室的空调设备，他说大约两点半的时候，空气让人难以忍受，很容易让人感到头痛。
只是装了一部简单、便宜的通风设备——一条短的输送管与一台鼓风机，就解决了这一难题。事情就这么简单。
事情往往是这样，小小的原因就足以引发很大的后果，包括好的，不好的。像上面的例子，是不好的后果。还有另外一些事例可以提醒你，永远不要忽视简单的问题。
策略本身就是一种形式的艺术，作为卓越的策略家，先要根据标准分析形势，认清你的资源和外在标准，然后将这些因素与已经了解的决策原则整合考虑，得出一个致胜的策略。在执行过程中，也很需要完美的策略。
你知道芥末吗?你的公司曾为芥末付出代价吗?是的，你是不是从来没想过?
一家进口与加工制造芥末与其他作料的大公司老板道：“我们的利润大部分来自残留在盘碟中的芥末。”这位老板所说的是一项众所周知的现象，即人们无论在家中用餐还是在餐厅用餐，总是倒出一大堆芥末，吃的时候只用一点，最后只好由洗碗工人将剩余的芥末倒在洗碗机的清洗槽中。
这种作法当然为销售芥末的商人带来大量的利润，但是，这种浪费的习惯对任何吃芥末的人都是一项损失。
“残留在盘碟中的芥末，”请问贵公司的每一部门会因此损失多少钱?这句话是说：粗心的使用或不经意的浪费各种供应品、或差劲的工人恣意浪费材料;另外还有不礼貌或以不关心的态度来处理顾客提出的问题而导致未来销货的损失;或因未准时运送而导致取消订单;以上种种情况都是“残留在盘碟中的芥末”。
而被倒入洗碗机清洗槽中的芥末意指工作的丧失、工资的丧失与利润的损失。
是的，微不足道的芥末问题，有心人可以举一反三，联想到许多类似的问题，从而避免不必要的损失。
只要在平时的工作中多思考，多动脑子，这样跟被动地执行任务的效果肯定是不一样的。一般人都忽视了芥末中还隐藏着这么多学问，随着芥末被倒入清洗槽，利润也就随之流失了。如果餐厅能想出办法让芥末得到有效地利用，那么受益的就是经营餐厅的人而不是销售芥末的商人了。
日本著名的企业家松下幸之助曾经说过：有许多人，尤其是年轻人认为直觉是不科学的。但是，科学地决定各种事情，不依靠直觉，最终还是不成的。
松下幸之助当会长的时候，曾经发生过这样一件事：有一天，他突然冒出一个念头，想搞点调查，让总公司搜集一下来自地方营业所或事务所的报告书，包括日报告书和月报告书，结果想不到竟有240余种，多得令人吃惊。
松下幸之助说：“为什么会有这么多的报告书，是谁在看?报告的和看报告的都够了不起。这些工作都有实际用处吗?真是难以想象。只有公司破产了才是麻烦事，所以，请你们只留下与公司破产有关的材料，其余的全部撤消，可以做到吗?”从此以后，报告书才削减到42种。
松下幸之助这个偶然冒出的念头，让公司省掉了很多不必要的环节，提高了公司的运作效率，减去繁冗的环节，为公司节约了成本，增加了利润。
下面提到的安德逊不但有着不达目的不罢休的那种坚持不懈的韧劲，而且还很聪明，在处理问题的具体操作过程中，也是很聪明，抓住对方一个小疏忽，转被动为主动，最后取得了成功。
今年元月初一个下午，安德逊接到一个客户的传真，说对安德逊签订的合同上的一项条款有异议。根据他们的理解，所付费用比安德逊所要求的整整相差近10万元美金。不能说客户没有道理，因为当初所订的合同有一处条款用词不够严谨，导致了客户理解上的偏差。
安德逊打了好几个电话向客户做解释，但收效甚微。在这种情况下，安德逊可以有两种方式解决：一种是打报告给上司，解释自己已经尽力，而且工作也确实存在瑕疵，建议是否放弃这有争议的10万元美金;另一种是和客户当面洽谈，无论如何再争取一下，当然不成功的可能性很大。
左右权衡后，安德逊毅然选择了第二种解决方式。虽然这是公司的钱，但做最后的尝试却是安德逊的责任。安德逊不能因为成功的机率小、工作困难就彻底放弃它。
安德逊迅速联系客户，马上和他们开始了一轮“唇枪舌剑”式的谈判。一小时后，关于合同中有歧义一款的理解还未达成共识。由于气氛紧张和身体劳累，安德逊的思维有点跟不上了，可安德逊仍然清楚地意识到，决不能有半点退让。
几个小时过去了，大家都很疲倦，但情况仍无丝毫进展，双方为了各自利益丝毫不让。客户希望等到有时间再商量这个问题，但安德逊知道，这个问题拖不得，因为这笔业务还要进行，如果拖，就等于变相地默认了客户的理解方式。
安德逊决定找客户的老总，因为他才是最主要的决策者。安德逊很快与这位老总取得联系，并约定第二天一早上门拜访。谈判仍然异常辛苦，因为客户也是有备而来。时间一分一秒过去，将近中午时分，双方还在激烈辩论。眼见“硬碰硬”的效果不理想，安德逊换了一套“软对硬”战术，先肯定客户的理解也有一定道理，再寻找机会找破绽。机会果然来了，大概由于谈判时间过长而疲乏所致，客户说漏了一句话，立马被安德逊抓住。最后安德逊一下“反攻”，客户不得不最终同意按公司的理解方式来支付费用。
要完美地执行任务，做一名合格的员工，需要智慧，也需要付出汗水。手脑并用，才是取得成功的双翼!
落实没商量
没有哪一个企业不希望自己的公司永葆青春，充满激情。让我们回首历史，看看一些有名的企业，是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业，一百多年前它曾和十几家公司一起作为道琼斯指数股。然而一百多年后的今天，那十几家公司中也只有GE仍然是道琼斯指数股，是什么使得GE能基业长青?原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE执行的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式：有很强的精力;能够激励别人实现共同目标;有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后，能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》中这样写道：
其他三个“E”我们总是能轻易的明白，第四个“E”也好像是水到渠成，但是好些年以来，,其实我们在GE只关注到了前三个“E”。很多人以为，能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此，我们选拔出了很多，有数百名员工，并把他们归结为前三个类型。然后，很多人走上了管理岗位。
想想那个时候，我经常去参加一些业务会议和一些管理论坛，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔?康纳狄。在评议会上，我们经常会查看一些管理者的资料，那上面有每一位经理人的照片，他的老板所做的业绩评定，另外，每个人的名字上都画有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
在对上面这些人进行考察之后，我们从中西部地区乘坐飞机出发，飞回总部。比尔一页页翻看那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是,比尔转向我，“你知道，杰克,他们都是这样的出色，但我能肯定，我们肯定遗漏了某些重要的指标。”他说，“实际上，通过调查，他们中的一些人的成绩却很是不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结果显而易见。你能拥有奋斗的激情，懂得如何去感染每一个人，能够不断的进步，有出色的分析能力，还能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着你要明白如何去做，要有决然的毅力去付诸于行动，而且不能退步。在这其中，你可能要受到很多的非议，阻力，迷茫，模糊，甚至是上级的阻挠。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
这就是韦尔奇，当年，他从GE的最基层的一个普普通通的员工，一步步的走到GE的首席执行官。他完好地展示自己特立独行却又行之有效的管理论，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略(核心、技术、服务)，实现通用电气公司“60管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
韦尔奇曾经立下宏志，要用自己的管理方式，让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标，他明确地向所有GE的员工发出了号召，并且作为一种人生的准则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一;不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇的故事，以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩，曾经讲过执行力的效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境。
提起施乐公司，大家就很自然而然的想到复印机，但是令人意想不到的是，这家历史悠久的企业曾经一度差点被一家日本企业淘汰，因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行，在世纪之交，施乐又遇到了更大的麻烦，长时间收入停止在原来的基础上，效益出现亏损。而且其上市的股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言风声四起。
为了扭转局面，公司提出一个新的改革方案，即大幅度削减生产成本的开支，减少日常管理费用，同时减少市场供给以及业务的规模。除部分销售人员外，不再招收新的员工，减少薪金的开支。
此外，公司还主动出售部分资产，其中包括一些公司的核心资产，以积极的缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然这样，这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效IBM20世纪90年代在郭士纳的带动下进行的改造。为了获得他曾经的改造计划，公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克?托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官之后，开始进行一些大刀阔斧的重组计划，目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产和销售利润日趋降低的复印机：
这是一个看起来不错的改变，但公司不仅仅是为了这些才请他过来的，施乐公司更需要的是如何在运行过程中具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的指导下，一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区，并被放在了集中化关注工业企业的推销模式小组中去，很多推销员失去有利可图的地域，失去了与老客户的联系，而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个，以此来减少机构的臃肿，以便降低经营成本。急剧减少的开票中心，给推销员带来很大的压力，他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是，在产品销售旺季的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然暂时增加了营业收入，但同时存在着巨大的隐患，赚回的利润还常常不够成本。总之，这些执行措施使得整个公司不但没有好转，反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在万分紧迫的情况下，公司又下了很大决心，决定解雇托曼，重新启用阿莱尔(施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者)。半生心血都花在施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他的感人至深的号召下，公司的各个阶层的经理们表现出了强烈的忠诚。但是，事实上他也并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显的，他也没能制止公司的颓势。结果公司失去了大片的市场，而且，托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决，其他的问题却都浮出水面，呈现兵败如山倒的局面。可想而知，阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。