李嘉诚分析九龙仓股票贬值股价偏低的原因是由于经营不善造成的，因此，他十分看好九龙仓股票。
精于地产股票的李嘉诚算了一笔细账。
1977年末和1978年初，九龙仓股价在13～14港元之间。九龙仓发行股票不到1亿股，就是说它的股票总市值不到14亿港元。九龙仓处于九龙最繁华的黄金地段，按当时同一地区官地拍卖落槌价每平方英尺6000～7000港元计算，九龙仓股票的实际价值应为每股50港元。九龙仓旧址地盘若加以合理发展，价值更是不菲。因此，九龙仓的股票市值大大低于其实际价值，可谓是一块大肥肉。李嘉诚核定，即使以高于时价5倍的价钱买下九龙仓股也是合算的。李嘉诚决定打一场大仗，全面收购九龙仓。
目标确定之后，李嘉诚就开始考虑该采取什么战术。他当然知道怡和系这个巨人的实力，而且怡和系是决不会放弃九龙仓的。因此，要成功收购九龙仓，关键在于不能惊动怡和系，不能让其有所察觉；否则，以怡和系的实力，谁都难以从其手上夺走九龙仓。于是，李嘉诚不露声色地采取分散户头暗购的办法，悄悄从散户持有的九龙仓股中买下2000万股。
同时，李嘉诚获得一条重要信息：一贯被称为怡和两翼的九龙仓和置地，在控股结构上并非平等关系。怡和控置地，置地控九龙仓，置地拥有九龙仓近20%的股权。李嘉诚暗中吸纳的九龙仓股，约占九龙仓总股数的20%。这就意味着九龙仓最大的股东将不是怡和的凯瑟家庭，而是李嘉诚。因此，20%的控股，无论对李嘉诚还是对怡和，都是一个敏感而关键的界限。李嘉诚已经为进一步与怡和在股市公开较量奠定了坚实的基础。购得九龙仓，无疑将使长江实业的老对手置地断臂折翼。
在收购九龙仓股票的前期较量中，李嘉诚显示出超常的精明。首先，他通过九龙仓迁址捕捉到了千载难逢的信息和机遇，显示了李嘉诚异常敏感的商业嗅觉。其次，李嘉诚通过仔细研究和分析，认定九龙仓是被市场严重低估的公司，大有利润可赚。最后，李嘉诚客观地衡量双方实力，认为自己远不如怡和系，所以聪明地采取分散户头暗中购买的办法，神不知鬼不觉地购得对方总股数的20%。而这一切，怡和系始终蒙在鼓里。试想一下，如果怡和系知道有人企图收购九龙系，当然会重拳出击，甚至反收购，那样的话，李嘉诚就“搬起石头砸自己的脚”了。
在市场上，只有淡季的思想，而产品是没有淡季的。任何一个产品可能都有淡旺季，如何来面对淡季呢？如果觉得淡季就应该卖得少，我们肯定不可能开创一个新的市场。如果我们在淡季中寻找一个属于自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。
宝洁公司曾针对雇员工作不稳定的情况制定过一个决策：彻底改革销售制度，绕过批发商，直接与零售商进行交易。
决策公布之后，一些部门经理立刻发问：“批发商看到他们的生意被抢走难道不气愤？他们会不会抵制，并拒绝为直接与公司做生意的商店提供货物？这会毁了我们！”
然而，理查德?德普雷相信公司能够克服困难。宝洁公司大胆地实施了计划，而且摸索出了一条成功之路。
宝洁的这一决策可称得上一项创举。他们只花了4年时间，就甩掉了批发商，直接面对零售商，创造了高额利润。如果不是管理者制定灵活快捷的运营模式，恐怕任何人都不敢断言宝洁的发展状况。
一个卓越的管理者，总是快速变化，不断地推陈出新，不断地做出大胆的冒险决策。否则，公司的前途将黯然无光。太阳神的衰落就是一个典型的例子。
几年前，在中国一提起太阳神，真可谓无人不知，无人不晓，尤其是在广大农村，太阳神伴随着“保健品”走进了千家万户，散发着迷人的魅力。但今天人们对太阳神已经十分陌生了。太阳神，这个昔日曾引领中国保健品市场的企业骄子，到底缘何衰落？
还是在1993年，太阳神的营业额就已达到了创纪录的13亿元。在那一年，即使是后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集团等，其营业额也没有一家超过10亿元的。可以说，太阳神当时以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企业的前面。
在当时的保健品市场上，太阳神惟一的劲敌当属杭州娃哈哈集团。他们之间的竞争在相当长的时间内构成了中国保健品市场夺目的光景。然而，不同的经营战略造就了迥然不同的企业命运。表面上，娃哈哈在1992年、1993年，年销售额均只有太阳神的三分之一。然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都保赚不赔的时代，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限性。事实上，中国当时的保健品市场的消费群心理及行业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，做保健品的企业或许可以轻而易举地捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，却很难取得正常而稳定的发展。娃哈哈正是看到这一点，所以在兼并杭州罐头厂之后，就毅然决定从保健品产业逐步淡出，开辟新的战线。他们在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。事实证明，娃哈哈的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落，以及太阳神的命运均为此作了生动的注脚。
回头再看太阳神。从1988年创业开始，其主打产品就是太阳神生物保健口服液和猴头菇口服液，这两大产品创造了太阳神的辉煌。可是在随后的十多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品。可以说，正是这种死盯着一种产品赚钱的观念，注定了太阳神后来的凄惨命运。而这又跟太阳神创始人怀汉新的产品开发战略有很大的关系。怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅凭一个百年如一的“神秘配方”就打造出一个全球最大的饮料帝国，而且长盛不衰，太阳神口服液只需要在浓缩液的基础上做些新的调配，就完全可以成为中国的可口可乐。正是在这一理念的支配下，太阳神在新产品的开发上注意力始终不集中。
实际上，太阳神也有专门的科研中心，而且集中了一批具有较强开发能力的科研人员，可是科研中心无法从市场上获取有价值的反馈信息，更没有取得决策层明确的开发方向，因此数年间开发研制并报批的20多个新项目没有一个最终成为企业征战市场的利器。而总部在销售政策的制订上，也从来没有对新旧产品实行不同的刺激政策，因此营销人员自然乐于销售已形成市场的老产品，而对需要培育的新产品毫无兴趣。多年下来，在兴奋点频繁转移、广告大战异常激烈的保健品市场，太阳神的两大支柱产品自然开始老化，市场也开始衰退。
太阳神最终失去“神力”走向衰落，是因为的经营机制过于呆板，毫无灵活性可言。在激烈的市场竞争中，死守着原始产业不放的企业，很容易在新兴产业不断涌现、旧产业经营竞争异常激烈的夹缝中被淘汰掉。因此，一个公司要想做强做大，必须制定一套灵活快捷的运营模式。
福特公司以前途作赌注，向着“使汽车大众化”的目标前进，为人类真正地进入汽车时代作出了不朽的贡献。
索尼公司大胆地用行动证明晶体管产品商业化的可行性，并从被贝尔研究所否定了的磷掺杂法的基础上取得了突破。
沃尔特?迪斯尼公司打破常规思维的束缚，大胆建造迪斯尼乐园，取得令世人瞩目的业绩。
波音公司采取一些违反商业常规的活动，包括在市场需求难以预测的情况下生产波音747飞机。
3M公司不断创新、并探索解决其他公司还没意识到的问题，终于生产出全球畅销的防水砂纸等产品。
摩托罗拉公司确立“以变化求进步”的座右铭，并从生产汽车、收音机，发展成生产电视机、移动通信设备和绕地球运转的卫星的世界顶级企业。
以上这些从激烈的市场竞争中脱颖而出的公司或企业，都表现出高度的自信。自信使他们制定灵活的运营模式，并且采取了快捷的行动。
在这个变化的世界中要想保持领先地位，长胜不败，必须不断地适应，不断地开拓，不断地做出灵活多变的决策，这是企业不败的秘诀。
13．自信自发的力量
卓越管理者的智慧13：相信自己，用不断的自我提示去催发内心深处的巨大潜力。
自信是一种巨大的精神力量，它可以操纵人类的命运。拥有自信，就能创造奇迹；拥有自信，就能激发体内的巨大潜能。拥有强大自信心的管理者，才可以称得上卓越的管理者。
勃里昂?奥卡斯鲁是一家大型超级市场的总经理。在年初的计划会上，他对员工说：“去年我们的销售额增长了50%，这是大家共同努力的结果，今年我们争取在去年的基础上，实现销售额翻一番。”
员工们听完之后，都觉得不可思议，按照他们的想法，今年的目标应是增长20～30%，这也将是令人惊喜的成就。员工们都认为：许多超级市场的营业额甚至在不断下降，在这种状况下，提出这么高的目标，奥卡斯鲁不是在开玩笑吧？
看了员工们的反应，勃里昂?奥卡斯鲁以充满自信、坚定的口气说：“我不是开玩笑，大家努力干吧，这个目标一定能够实现！”
员工们以为总经理有致胜秘方，也都自信地开始工作，他们朝着翻一番的方向迈进。
奇迹出现了：前五个月，他们已完成了相当于去年全年的销售额。他们的信心更大了，干劲也更足了。年终评审会上，这家超市的销售额比去年翻了一番还多。
这就是自信自发的力量！